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Raymond Kurzweil (1948) es un inventor, músico, empresario, escritor y científico estadounidense especializado en sistemas informáticos e inteligencia artificial (IA). Desde 2012 es director de ingeniería en Google. Pero si por algo ha destacado en los últimos veinte años, es en su capacidad de anticipación a los cambios que se finalmente se han ido produciendo y que había vaticinado. Es un futurólogo científico de la talla de Alvin Toffler en el ámbito de la sociología.

Sus predicciones sobre el cambio futuro que impactará en nuestras vidas se basa en cuatro ejes centrales, los cuales tomamos y según es nuestro estilo en esta tribuna, los debatimos y ampliamos contrastándolos con otras aportaciones de expertos en la materia que nos dará un panorama sobre el estado actual de la IA.

Pero además nos interesa cuál será el impacto que creemos la IA tendrá en el liderazgo futuro y si ya se están notando algunas influencias en los estilos que los líderes políticos y organizacionales están teniendo en sus esferas de poder.

A los que se interesan por el deporte ciencia, siempre se les enseña desde el inicio, que la principal cuestión a tener en cuenta en una partida de ajedrez, es el posicionamiento de las piezas en el tablero. Esto determina la estrategia que va a seguir cada jugador teniendo en cuenta la posición del contario y la suya propia.

En los mercados se juegan permanentemente situaciones dignas de un campeonato de maestros, porque la complejidad y aceleración de los cambios por motivos tecnológicos, exigen al máximo a los líderes empresariales y a todo su personal. Por ello, una de las tareas más importantes y también complicadas en las organizaciones, es diseñar un proceso de formación de personal que se ajuste realmente a las necesidades que tiene la empresa, siempre preocupada por equipos de alto rendimiento. Muy parecido a un juego de ajedrez.

Desde la dirección de investigación de Madrid Woman’s Week, hemos estado prestando especial atención en las últimas semanas, a declaraciones, opiniones técnicas y también a hábitos personales de mujeres líderes a nivel internacional. Justamente, al estar ya metidos de lleno en la semana de la mujer que organizamos todos los años, nos viene bien conocer ciertas costumbres, opiniones e incluso ciertas reglas de comportamiento, que ayuden a nuestras mujeres empresarias, directivas y líderes en general, así como a toda mujer trabajadora, a hacer más llevadero cada día.

No vamos a dar nombres, sino resultados. Porque en definitiva hemos hecho una especie de compulsa de las rutinas de mujeres líderes destacadas y ver en qué medida hay coincidencia con las mujeres líderes españolas, en cuanto a comportamientos, costumbres, etc.

Justamente lo que más nos ha sorprendido, es qué hacen estas mujeres líderes en su primera hora de trabajo. Creemos que se sacan muy buenas conclusiones para la gran mayoría de mujeres que están en el presente en posiciones de liderazgo o que van a estarlo a la brevedad.

El término “positive thinking” (pensamiento positivo) se está utilizando cada vez más desde posiciones de liderazgo. En el ámbito de las organizaciones nadie duda que cada vez que se hace referencia a metas, planes y objetivos, estos términos pertenecen al vocabulario técnico del entorno organizacional. Porque si fuese en la vida personal habría que incorporar al menos una palabra clave: felicidad.

Lo que sucede es que ya hace varios años que el liderazgo efectivo se ha preocupado por equilibrar lo técnico con lo personal, de ahí que no resulta nada extraño hablar de nivel de satisfacción de los empleados, grado de compromiso e incluso felicidad en el lugar de trabajo.

Si por ejemplo, estamos disfrutando de una panorámica de la naturaleza que nos deja sin palabras, como es el caso de estar frente a una cadena montañosa, alimenta una visión positiva sobre la manera en que comprendemos y sentimos nuestro entorno. En el caso de la naturaleza, no tenemos influencia en ella, más bien ella la tiene sobre nosotros, porque nos insufla todo esa relajación mental y espiritual tan necesarios, para enfrentar otros entornos más hostiles a los que a diario nos enfrentamos.

Cuántas veces hemos escuchado esta frase con la que titulamos nuestra aportación de hoy. La cuestión es si tiene algún tipo de trascendencia más allá del ámbito en el que habitualmente se aplica, por ejemplo, en el mundo de los negocios. Realmente podemos afirmar que sí la tiene, porque el resultado positivo final que se materializa en la cuenta de explotación y que la memoria de empresa refleja, es producto de miles de acciones diarias en las que empleados, dirección, recursos materiales y clientes, se interrelacionan para formar un proceso más o menos exitoso en la dirección de esa organización. La dirección no lo es todo pero al mismo tiempo lo es. No es un trabalenguas, sino la realidad de que las pequeñas cosas en el día a día terminan contando y de qué manera.

Cuando nos referimos a estados de estrés en los ámbitos laborales, de manera inmediata vienen a nuestra mente dos cuestiones: el tipo de liderazgo que se ejerce en esa empresa; el nivel de impacto que la tecnología está teniendo en el sector al que pertenece. Es imposible hablar de uno prescindiendo el otro.

Pero antes de adentrarnos en profundidad en la materia, ejercitemos nuestra visión sobre el panorama global del mercado de trabajo y su adaptación a la tecnología.

Cada vez que se hace algún tipo de mención al cambio tecnológico, no puede evitarse hacer referencia a su impacto en lo que en términos macro se denomina “fuerza de trabajo”. Y este efecto no es patrimonio exclusivo de un país en concreto, sino que es un fenómeno global y de consecuencias que aún son en la mayoría de los casos, meras estimaciones, lo que crea en muchos países signos claros de incertidumbre.

Pero lo que nos preocupa en nuestra posición de liderazgo es la manera en que vamos a interactuar con ellas. ¿Van a responder siempre con algún “pero” o quizás alguna justificación?

Lo que sí es cierto, es que estén en posición de mando o sean uno o más miembros de un equipo a los que se consideren difíciles, habrá que tener mucha mano derecha e izquierda para supervisarlos y controlarlos.

A nivel local de España se ha puesto de moda referirse a los viejos partidos políticos como que pertenecen a la “casta”. De igual forma se califican a sus líderes. En realidad, en el ámbito político es un término despectivo, pero en el empresarial, muy por el contrario, es un halago. Un empresario de casta es un triunfador, alguien que ha superado las vicisitudes y habiendo saboreado también en la mayoría de los casos, el amargo sabor del fracaso. Tres cuartos de lo mismo para los líderes que con mayor o menor fortuna han estado al frente de organizaciones que han superado una o más crisis.

Sin embargo, tanto directivos como empresarios tienen dos cosas en común: comparten el mismo temor al fracaso; cuando descubren el camino del éxito han logrado un dominio sobre sí mismos, o sea un autocontrol que les hace mantener la confianza.

O sea que los líderes efectivos y empresarios exitosos se distinguen de la mayoría de las personas, no por no tener miedo, sino por la forma en que reaccionan emocional y críticamente frente al temor. Y la manera en que conducen sus acciones como respuesta a su miedo inicial al fracaso. es el rasgo más significativo que contribuye a su crecimiento continuo. El miedo puede convertirse en una losa.

Raymond Albert Kroc (1902-1984) ha sido uno de los más destacados empresarios norteamericanos del siglo XX, cuya fama se debe a que compró la firma McDonald’s a los hermanos Richard y Maurice McDonald en 1955. Aunque en realidad fue el impulsor de lo que es en la actualidad la cadena McDonald’s, habiéndole dado todo el carácter de internacionalización y expansión de la compañía.

Cuál era una de sus máximas favoritas: “None of us are better than all of us" (Ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros), lo que era el inicio de una era en la que el empleado no sólo contaba por su trabajo mecánico y operativo, sino por las ideas y mejoras que podía aportar.

¿Y en mundo empresarial? También se puede saber con bastante precisión los que ya apuntan como futuros líderes, que no sólo dan un buen pase, sino que tienen una visión muy clara del entorno y qué debe hacer la empresa para ser más competitiva.