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A pesar que la expresión “una imagen vale más que mil palabras” se haya utilizado quizás en exceso, no deja de ser elocuente la de nuestra foto de portada, en la que un niño está soplando un diente de león, porque le produce asombro y curiosidad. Está motivado para conocer y descubrir las verdades de la naturaleza.

A pesar de que las personas están sumidas en su rutina diaria, una de las claves que tienen las emocionalmente estables, es que mantienen un cierto equilibrio en sus actitudes, pensamientos y acciones. También la curiosidad de ese niño con el diente de león les aflora a diario en función de las diversas vicisitudes que se producen en su vida laboral y personal.

Esta manera de conducirse en la vida, siempre atentos, curiosos y explorando en qué se puede mejorar cada día, tiene directa relación en la forma en cómo cada persona ve el mundo, su entorno y los problemas a los que deben enfrentarse.

La sensación de vértigo que produce nuestra foto de portada en la que una trapecista está a punto de ser cogida por las manos por su compañero de acrobacia, nos hace reflexionar hasta qué punto la confianza es una cuestión vital en casi todos los órdenes de la vida.

En una jornada cualquiera en la rutina diaria de una persona, se producen una cantidad de inputs negativos que recibimos en las noticias desde que nos levantamos hasta el mismo momento en que nos vamos a acostar por la noche. Es como si el pesimismo se apoderase de nosotros. Basta revisar las últimas noticias desde los huracanes de categoría 5 en el Caribe y sur de Estados Unidos, pasando por la explosión subterránea de una bomba de hidrógeno ocho veces más potente que la de Hisroshima, llevada a cabo por Corea del Norte que provocó un seísmo de un 6,3 en la escala de Richter, hasta la constante preocupación cada día sobre el terrorismo yihadista en Europa.

No es lo mismo hablar que comunicar. Hablar lo sabemos hacer todos –Se supone-. Hablando lo que hacemos es transmitir información, algo que no entraña mucha dificultad. Comunicar sin embrago supone algo más, no solo nos tenemos que limitar a lanzar información, también debemos implicar las emociones. Con las emociones conseguiremos llamar la atención de nuestros interlocutores y haremos que nuestro mensaje sea recordado.

“Si no comunicas no transmites sentimientos, sin estos es imposible liderar a tu equipo”

Se estima que un 75% de la población sufre algún sentimiento de ansiedad y nerviosismo al hablar en público. Si lo trasladamos al mundo profesional nos encontramos con un problema clave para comunicar eficazmente a un equipo de trabajo, sobre todo si te encuentras dentro de ese 75%.

La perspectiva, palabra derivada del latín, en la acepción que se da a este vocablo, es el arte de dibujar para recrear la profundidad y la posición relativa de los objetos comunes. No cabe duda que cuando vemos una pintura en un museo, la perspectiva simula la profundidad y los efectos que se quieren dar para un observador externo.

En la teoría de las organizaciones, en particular en el amplio campo de estudio del liderazgo, la perspectiva tiene un alcance mucho mayor que la observación de un dibujo y percibir la profundidad del mismo. Estamos refiriéndonos a ver cosas nuevas, a replantearnos la visión sobre los escenarios actuales construyendo los nuevos, o al menos, poniendo a disposición de la organización, los elementos que necesariamente van a conformar las nuevas reglas de juego. Por tanto, ver en perspectiva es mirar el medio y largo plazo. La profundidad de la pintura en el museo se transforma en las organizaciones, en el acto de despejar el horizonte temporal que con el día a día a veces se hace imposible ver en toda su amplitud.

Es tiempo de vacaciones y aunque parezca mentira, también de utilizar algo de nuestro tiempo de descanso en lo que podríamos llamar “tiempo para pensar”, lo que no es excluyente con el disfrute de actividades deportivas, visitas a lugares que no conocemos y especialmente pasar tiempo con la familia.

¿Por qué decimos que tenemos un tiempo para pensar?

Porque durante el año prácticamente vamos con el piloto automático puesto. No es que no planificamos, porque a diario estamos tomando decisiones e implementando acciones que en algunos casos llevan al menos seis meses en cartera. Pero no nos engañemos, porque al ritmo que vivimos hoy día, en la gran mayoría de situaciones no tenemos más remedio que gestionarlas sobre la marcha.

Aquellas personas que se han integrado desde muy jóvenes en una empresa familiar, el hecho de que estén en un puesto de dirección no significa que les ha sido concedido gratuitamente, sino que han tenido que esforzarse con mucho trabajo y una capacitación continuada. Por más que se sea el heredero de una dinastía empresarial, sin esfuerzo continuado no se consigue el éxito personal y menos se garantiza que los resultados del pasado se mantengan en el futuro. El camino hacia el éxito empresarial rara vez es sencillo.

Pongamos por caso una joven start-up tecnológica, que habiendo sido producto de una idea brillante de uno o más socios, probablemente compañeros de estudio de la universidad, el producto exitoso que ha conquistado el mercado es la consecuencia de una gran cantidad de trabajo duro, bien ejecutado y sostenido durante un largo período de tiempo.

En una ocasión le preguntaron al nuevo director general de una organización, cuál era en su opinión el factor de éxito que más se destacaba en la trayectoria de la empresa. Después de dos meses de haberse hecho cargo, esperaban de él una respuesta cargada de elementos técnicos para justificar los buenos resultados obtenidos en los dos últimos años. Pero lo cierto es que defraudó su respuesta, o más bien, no fue interpretada con el alcance que este nuevo director general quería darle. Por tanto aprovechando la primera reunión interdepartamental que presidía, una vez reunidos todos los jefes de equipo y directores de departamento, les dijo:

- ¿Qué cuál es el factor de éxito después de haber cumplido mis primeros 60 días?

- Nos gustaría saberlo, respondió el director de marketing.

El sólo hecho de estar en posición de liderazgo exige un continuo estado de equilibrio. ¿Equilibrio constante o de vez en cuando? La respuesta está servida: minuto a minuto.

Un escenario factible en la mayoría de organizaciones de hoy día, es en el que se está facilitando el aprendizaje y entrenamiento del personal, pero al mismo tiempo se les está exigiendo al máximo. ¿Requiere esta actitud de mando de parte del líder emplearse más a fondo en la consideración hacia su personal? O por el contrario, ¿tiene que decantarse por la exigencia a toda costa para cumplir plazos y objetivos? ¿Hacia dónde va el fiel de la balanza?

La credibilidad que se tenga del líder debe surgir en el mismo momento en que emana la instrucción de una tarea, que a veces pone contra las cuerdas hasta el más experimentado de los empleados. La cuestión es hasta cuánto exige y qué parte es la que cede o hace ver que está cediendo.

En el informe trimestral de febrero de 2005 de McKinsey&Company, Tsun-yan Hsieh y Sara Yik titulaban “Leadership as the starting point of strategy” (El liderazgo como punto de partida de la estrategia), en el que mostraban con claridad que en el momento de implementar una estrategia, muchas empresas se encuentran frustradas en el instante de la ejecución. ¿Por qué sucede esto? Porque una vez identificadas las oportunidades a su alcance, observan que los resultados no alcanzan sus aspiraciones. La cuestión, señalaban los autores, es que pocas empresas reconocen cuáles son las causas.

Desde ya que cuando se referían a capacidades no coincidentes, o la configuración de activos deficientes, así como la ejecución inadecuada de cualquier acción, cualquiera de estas razones pueden jugar su parte en socavar los objetivos estratégicos de una empresa. Si esto se decía en 2005, en 2017 y frente al horizonte 2020 en plena revolución digital, razones a su vez no faltan, digamos que se han multiplicado, para que la situación aún sea mucho más compleja.

La palabra poder es siempre muy complicada de explicar en cuanto al alcance que tiene en el ámbito de las organizaciones. La fuente del poder de la organización puede ser la influencia personal del líder sobre los empleados, mandos intermedios, etc., independientemente de su posición formal, o sea la jerarquía que la organización atribuye a su función. Pero también pueden ser ambas, es más, lo lógico es que haya un equilibrio entre la jerarquía de la línea con la capacidad de influencia que tenga sobre las personas.

La posición oficial puede ser determinada por la política de premios y recompensas, así como castigos que un líder puede utilizar. En el caso de un mando intermedio, el jefe recibe esa autoridad de su máximo líder de área o el mismo director general.