En cierto sentido, cuando una compañía cuenta con buenos procedimientos de extracción, procesamiento, análisis de datos, construcción de modelos, visualización e interpretación de los resultados, es que está mostrando al mercado que tiene ese “know-how” que la diferencia. Y que además todos los procedimientos internos sistematizados con una comunicación eficiente con todas las partes interesadas, termina siendo esencial para que cualquier persona y/o institución ajena a la empresa, termine confiando en ella porque es digna de crédito en cuanto a lo que dice y hace. Y esto es así porque construye su reputación corporativa en el día a día, sin excepciones, hasta en los más nimios de los detalles.
Un alto nivel de capacidad de aprendizaje
A aquellas organizaciones que reputamos como inteligentes se caracterizan por tener una alta capacidad de aprendizaje, innovación, respuesta y competitividad, no solo en su esfera de influencia (sector en el que opera), sino que gracias a estos valores que aplica y respeta en cada acción que implementa, va mucho más allá que a la esfera de acción ordinaria. Termina formando parte de ese entorno al que todos temen, pero que pocas organizaciones finalmente tienen la capacidad de comprender y más aún, influenciar en él.
De eso se trata el liderazgo de una corporación inteligente: capacidad de influencia, que no es algo que haya que mirarlo fuera del enfoque de beneficios y costes, porque representa un gran intangible que finalmente es valorado, tanto por los accionistas como los inversores. Y esa valoración es la capacidad de esa compañía de generar beneficios futuros, lo que es esencial para la decisión de inversores y accionistas.
Es por ello que la comunicación corporativa se considera un componente básico de las organizaciones inteligentes. En otros términos: sin una comunicación corporativa efectiva no puede haber una inteligencia corporativa que asegure una sostenibilidad en el medio y largo plazo.
Especial es el interés que tiene este binomio de comunicación e inteligencia corporativa, que se la considera por la doctrina actual como una pieza indispensable de la buena gestión, en todas aquellas organizaciones que ya han alcanzado cotas de éxito importantes y que para mantener su dirección e intensidad, gracias a aquellos dos elementos hace que las empresas sean capaces de mantenerse con un grado de éxito razonable en entornos de alta incertidumbre, competitividad, exigencia de los clientes y bajo un alto volumen de información que caracteriza la actual sociedad de la información y del conocimiento.
Consejos para comunicar inteligencia competitiva a una organización
La persona que está en posición de liderazgo en una organización, siempre estará esforzándose para que sus equipos estén muy al tanto de cada uno de los movimientos de la competencia, tanto la que es directa como la que no le afecta en la misma medida. Pero sin duda habrá que tener en cuenta cualquier movimiento, o sea, analizar los cambios por grandes o pequeños que sean, de manera de poder analizar no solo datos para poder tomar decisiones, sino ver cómo se está comportando la tendencia, si ha habido cambios abruptos y de ser posible, identificarlos, así como las estrategias que se han implementado.
Por tanto, al gestionar adecuadamente los datos, la inteligencia corporativa ha asumido una nueva manera de manifestarse que es que la dirección y los niveles de decisión, puedan hacer uso de una inteligencia competitiva, de manera de que las partes interesadas puedan hacer uso de datos relevantes y fidedignos en el proceso de toma de decisiones. El conocimiento competitivo es haber perfeccionado de tal manera la información e incorporado el aprendizaje tanto interno como externo, que hace que los equipos puedan tomar medidas muy ajustadas a las necesidades de cada momento.
Esto puede hacerse en base a sus conocimientos competitivos, ya que han identificado.
- Canales de comunicación relevantes.
- Han establecido una frecuencia regular para la distribución.
- Han diseñado sus actualizaciones de inteligencia competitiva para ofrecer un mayor valor dentro de la cadena de creación de valor.
Adaptar la inteligencia competitiva a las partes interesadas
La organización cuenta con una serie de departamentos con funciones concretas y especificidad de responsabilidades, lo que hace que cada parte interesada dentro de la estructura de aquella tenga que tener sus propias prioridades. Como las personas y equipos tienen objetivos que son diferentes, aunque con una clara convergencia al objetivo global, tienen entonces sus propios objetivos, por lo que la información que a cada uno de ellos llega será diferente en cuanto a contenidos propios de la función.
Por tanto, ningún canal de comunicación de inteligencia competitiva puede funcionar para todas las audiencias ya que deberán ser personalizadas y actualizadas para cada equipo y o grupo funcional.
Si vemos algunas características típicas de cómo piensan y actúan los diferentes departamentos, por ejemplo, el de ventas quiere saber cómo conseguir más acuerdos y posicionar su plan y propuesta de ganar más cuota de mercado frente a otras alternativas. De igual manera, el de marketing quiere saber cómo crear mensajes diferenciados, que tengan un contenido impactante y destacarse frente a la competencia en un mercado altamente atomizado. El de producto quiere saber qué están haciendo sus competidores para mejorar sus propias ofertas y resolver los problemas de su mercado.
El factor tiempo
Los directivos y mandos intermedios no se caracterizan porque les sobre el tiempo, por tanto, si se ven obligados a dedicarle a la inteligencia competitiva horas de las que no disponen, cuánto más simple sea llevar a cabo la aplicación, mejor será el resultado de la implementación de la misma.
Es importante que la dirección tenga claro cuáles están siendo los principales cambios del mercado y que están ocurriendo en tiempo real, razón de más para que se tomen muy en serio los mandos intermedios la coordinación y supervisión de equipos, para que los miembros con la inteligencia competitiva de la que disponen puedan mantener un buen pulso sobre el comportamiento del mercado.
Que la inteligencia competitiva sea fácil de comprender
Lo que la dirección debe fijarse es que los contenidos sean comprensibles y que realmente las personas y equipos comprendan el alcance de cada medida. Se sabe que se dispone de muchos datos de inteligencia competitiva que van a estar disponibles y es fácil perderse en ella. Eso puede hacer que un equipo no tenga suficiente tiempo para actuar según la información o, peor aún, que comience a ignorarla, porque no comprende bien información y los modos en que hay que usarla.
Muchas organizaciones para asegurarse que toda su organización reciba inteligencia competitiva oportuna y fácil de comprender, crean un Newsletter con una periodicidad que puede ser semanal, también quincenal o mensual, dependiendo el tamaño y cantidad de personal y funciones involucrados en los procesos. La buena comunicación hará que no solo las personas de las funciones inherentes a estos contenidos comprendan las novedades, sino que también sirva para que otras personas de otros departamentos y/o equipos se motiven para revisar constantemente lo procedimientos aplicados, así como las actualizaciones que sean necesarias incorporar.
Lo que realmente ha sucedido y lo que se considera como prioritario y/o relevante
Para que la información competitiva tenga un impacto en los equipos, la dirección y mandos intermedios tienen que esforzarse en ayudar a cerrar la brecha entre lo realmente acontecido y cuál es su grado de importancia. De ahí que con cada elemento de información y datos que se tengan que compartir entre las diferentes funciones, hay que compatibilizar tanto el aprendizaje como la real comprensión de todo el caudal de inteligencia competitiva que se haya puesto a disposición. La secuencia según la práctica de organizaciones que han demostrado ser pioneras en este campo, tienen claro tres cuestiones:
- a) ¿Qué es lo que sucedió?
- b) ¿Cuál es el significado y la importancia que asume?
- c) En base al grado de importancia que tenga según b), ¿qué es lo que finalmente se va a hacer?
Controlar el corto y medio plazo
No ha lugar a confusionismos que hagan comprender que la inteligencia competitiva es una experiencia que se implementa una sola vez. Como casi la mayoría de todos los procedimientos y protocolos que se aplican en las organizaciones, también la inteligencia competitiva lejos de ser única, es un proceso continuo con implicancias en el medio y largo plazo.
El buen liderazgo exigirá que si bien los objetivos a corto plazo que más fácilmente se puedan lograr con la inteligencia competitiva se proceda sin demoras, no dejará de dar su preeminencia en la cadena de valor a buscar logros exitosos a través de ella en el medio y largo plazo.
Justamente es importante tener muy actualizados los datos de la inteligencia competitiva, ya que, de no ser así, se puede correr el riesgo que la organización quede atrapada en un tipo de información que se corresponde a ese período de tiempo, pero que hoy día si se revisase, sería muy diferente cómo se aplicaría.
Esto es lo que hace que se revisen continuamente cómo se comportan las tendencias en el medio y largo plazo, lo que determina que la dirección priorice también la visión para ese horizonte temporal.
Cuando desde la dirección se quiere generar un impacto con un programa de inteligencia competitiva, lo que tienen que asegurar es de comunicar sus datos de manera efectiva en todos los niveles de la organización. Por tanto, la comunicación certera y oportuna, a las partes interesadas, creando resultados impactantes, y muy especialmente con una muy buena comunicación entre todas las partes, la inteligencia competitiva se podrá adaptar a las reales necesidades de cada área y/o equipos, situación que terminará marcando la diferencia en el pulso que la empresa tiene en el mercado con la competencia, porque estará en condiciones de mejorar su estrategia y obtener una fuerte ventaja competitiva. Y esto es parte de ese valor total que tanto miran los mercados (inversores) que se le atribuye a una compañía.
José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.
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