Liderar desde el conocimiento

A tal punto es importante contextualizar por qué el conocimiento determina a través de la historia la diferencia entre países y regiones, lo haremos ciñéndonos a la metodología de ciencias: si decimos que un “caballo es un animal” los expertos en lógica y metodólogos de las ciencias nos dirán que es una tautología, porque estamos aseverando una verdad. Algo que todos sabemos. Pero si en cambio lo que afirmamos es que “la aceleración de la innovación tecnológica es la que condiciona el crecimiento y desarrollo de las sociedades”, la cosa se complica un poco más, ya que, si bien puede ser un pensamiento tautológico, en realidad está condicionado por una serie de vertientes, tales como, la distribución de la riqueza en ese país, la cultura predominante, su forma de gobierno, su estructura económica, nivel de participación en el comercio mundial, etc.

Lo que sí es cierto, es que desde la entrada en el siglo XXI el impulso de tipo exponencial en la disrupción tecnológica ha sido y sigue siendo de tal magnitud, que realmente cuesta tanto a las organizaciones, incluso las punteras, pero especialmente a los gobiernos, poder adaptar las normas de convivencia de las sociedades (leyes, códigos, etc.) a tales saltos cualitativos que la tecnología nos da en lapsos cada vez más cortos.

Digamos que la aceleración tecnológica no es otra cosa que la velocidad de reproducción del conocimiento científico.

En pleno desarrollo de las grandes corporaciones industriales norteamericanas en la década de los 60 del siglo XX, Peter Drucker, al que se considera el padre del Management, afirmaba que “la contribución más importante, y por supuesto la única verdad de la dirección en el siglo XX fue el incremento cincuenta veces en la productividad del MANUAL DEL TRABAJADOR en las industrias”

Y además agregaba: “la contribución más importante que necesita hacer la dirección en el siglo XXI es similar al incremento de la productividad, pero en cuanto al CONOCIMIENTO DEL TRABAJADOR”.

Sin duda estaba haciendo hincapié en ese valor intangible tan importante que llamamos “know-how” y que determinaba el claro nivel de posicionamiento que en cualquier mercado del mundo, tenía una compañía que investigaba e invertía importantes sumas de dinero en el desarrollo de nuevos productos, porque de esta manera mantenía su privilegiada posición vendedora, en mercados que se caracterizaban por ser netamente de demanda (nos referimos a que había una superioridad de demandantes consumidores frente a las ofertas industriales y comerciales que ponían los servicios y productos a disposición de los primeros).

La cuestión que hay que matizar claramente es que ese know-how conformaba (lo sigue haciendo hoy día) lo que llamamos “capital intelectual”, ese activo inmaterial que diferencia a una organización de otra.

El fondo de la cuestión es que el capital humano (intelectual y social) siempre ha sido el factor más valioso de cualquier organización. Por supuesto de los países, porque marcaba nítidamente su categoría de desarrollado, subdesarrollado o en vías de desarrollo.

Hay que tener en cuenta en a comienzos de los 90 del siglo pasado, solo en Estados Unidos cada 60 minutos se solicitaban 101 nuevas patentes y se iniciaban cerca de 2.200 negocios cada día. Pero lo que de verdad asusta es ver las estadísticas actuales, ya que las estimaciones en 2021 sobre patentes era que había 73,7 millones de registros de marcas activos en todo el mundo, un 14,3% más que en 2020, de los cuales 37,2 millones correspondían solo a China, seguidos de 2,8 millones en los Estados Unidos y 2,6 millones en la India. Esto es un indicador claro de quién marca el ranking para posicionarse como nación Nº1 en crecimiento y desarrollo económico. Basta un ejemplo de una marca como Samsung que ostentó el puesto de mayor titular de patentes en 2022 con 6.248 derechos concedidos ese año, un 2% más que en 2021. ¿Cuánto vale ese capital intelectual? ¿Es posible medirlo y que sea reflejado correctamente en los estados financieros?

Si mantenemos como vigente la definición de que “una organización es un conjunto de elementos humanos y materiales con un fin común”, lo que sí es claro, es que los segundos (todo elemento material) depende cada vez más del nivel de desarrollo tecnológico no solo de esa organización, sino de su entorno (región en la que se encuentra). Típico ejemplo de ello es que la localización de una empresa puntera tecnológicamente hablando, tiene que tener en cuenta el tipo de mano de obra de la que podrá disponer en ese lugar, capacitación, normativas legales, etc.

También es cierto que ha sido el mayor nivel de conciencia social, el que viene produciendo en los últimos años una nueva Revolución Industrial, la REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO. Un mayor conocimiento que también involucra hacia un liderazgo de las organizaciones más sensibles al factor humano. Que las personas estén en el centro de la ecuación de crecimiento y que cuando se habla de sostenibilidad empresarial, también incluya expectativas personales de futuro.

Este es el desafío, ya que el principal medio de producción en la “aldea global” es el cerebro humano. Y lo que vemos también perfectamente bien en el mercado mundial de la innovación tecnológica, es que la demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimientos más que en materia, por ejemplo, inteligencia artificial, robótica, etc. Lo que sí es evidente que las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento.

Hay que comprender, que el talento es el que mueve el capital. Y esto se ha puesto de manifiesto en la valoración de las acciones (todo el capital bursátil) de compañías de primer orden, comparando poderosas industrias automotrices y otros sectores, con activos materiales (su base industrial) muy superiores a los de los activos materiales de empresas tipo Microsoft, pero que en términos de valoración que hacen los inversores respecto a las empresas en las que desean invertir, hay un valor intangible que termina teniendo mucho más importancia (en términos contables) que todas las máquinas y base industrial distribuida en decenas de plantas en todo el mundo.

Nos referimos a que los inversores juzgan la capacidad de generar beneficios futuros, y este ha sido el boom de auténticas start-ups que se convirtieron en oro por su baja relación entre activos materiales y capacidad de dar beneficios a los inversores. Y esto no es otra cosa que el conocimiento, que el capital intelectual que hace que estas organizaciones tengan capacidad sostenible en el medio plazo.

Aparecen nuevas empresas que cambian las condiciones del mercado, que van imponiendo nuevas reglas de juego. Son las que tienen la capacidad de reacción y de dar respuesta al consumidor, para reorientar la producción a nuevos gustos y patrones de consumo.

Nuevos negocios surgen y mueren y nos encontramos con riquezas construidas sobre la virtualidad: ni máquinas, ni infraestructuras, solo BUENAS IDEAS.

Todos estos cambios tecnológicos dejan obsoletos los sistemas productivos de la noche a la mañana. En el ámbito del trabajo lo único seguro es la necesidad de ser flexible e irse adecuando a las nuevas realidades. Y hay una consecuencia clara para los trabajadores: ni los oficios aprendidos en el trabajo, ni los títulos profesionales aseguran empleo en este nuevo orden.

Esto hace que los trabajadores y también los empleadores deben ser autosuficientes, innovadores y enfrentarse a nuevos riesgos. El riesgo ya no pasa a ser considerado uno de los elementos más importantes en los procesos decisorios, porque si bien es inherente a la actividad empresarial convencional, actualmente los niveles de incertidumbre e inestabilidad de los mercados, también de políticas frecuentemente errantes de los gobiernos, caso de las subidas tan criticadas de los tipos de interés de la FED (Reserva Federal de Estados Unidos) y el BCE (Banco Central Europeo), para enfrentarse a los problemas inflacionarios de los últimos meses, no necesariamente son los ingredientes que introducen tranquilidad en las ecuaciones de toma de decisiones empresariales.

Entonces, es evidente, que el conocimiento tendrá que seguir multiplicándose muy rápidamente para afrontar no solo los retos descritos en cuanto a nuevos tipos de mercados, productos y demandas, sino a regulaciones de gobiernos que no necesariamente van en paralelo a este nivel de know-how y estado de la tecnología. Esto técnicamente produce lo que se llama una “brecha” en lo que el nivel tecnológico brinda a esa sociedad y lo que desde las políticas gubernamentales se hace que por lo general llegan tarde y mal.

Necesitamos en el mundo, en particular en la Unión Europea un liderazgo de conocimiento que vaya más allá de imponer directivas surgidas en despachos de Bruselas y más en relación directa con los intereses de cada sector y los que lo sufren y representan. Porque haciendo esto bien, se representará también bien los ciudadanos europeos.

José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.