Si además, los que podrían considerarse procesos normales en cualquier sociedad y país, se distorsionan por los efectos de una globalización que está dando signos de cansancio (fracaso estrepitoso en cuanto, por ejemplo, combatir la desigualdad económica entre regiones), que sumado a los impactos negativos de la geo-estrategia y la geopolítica, como es el caso de la Guerra de Ucrania, terminan por convertir a los mercados y las relaciones entre países, en un auténtico compendio de medidas políticas y normativas para combatir los imprevistos, las anomalías, la complejidad de algunos procesos, etc. En otras palabras: improvisación permanente.
O sea que, la inestabilidad y la incertidumbre campan a sus anchas y parece que los líderes empresariales y políticos mundiales, más allá de las reuniones del G7 o el G20 o el Foro de Davos, o más allá de las decisiones de subidas de tipos de interés de la Reserva Federal de Estados Unidos o del BCE en la UE, no terminan por acertar de pleno. Lo podemos decir, en otros términos: se aproximan a soluciones temporales y sin visos de que a solo 6 meses vista sigan siendo igualmente efectivas. Este es el auténtico problema al que se enfrenta la clase dirigente hoy día. Es el embudo en el que están atrapadas y no saben cómo salir de la manera que provoque menos sufrimiento a las capas de la sociedad más vulnerables.
De tal modo que lo que en principio podía ser simple de gestionar, termina convirtiéndose en un nivel de situaciones que se presentan para el Management y el liderazgo, que entran en la categoría de complejas, con el agravante añadido que para enfrentarlas no hay ni tratados ni experiencias previas que nos sirvan de guía. Y esto sí que es un generador potente de incertidumbre.
Se van a tomar muchas medidas sin tener conocimientos de experiencias previas sobre cómo se debe actuar en función de las reacciones que tengan los mercados, ciudadanía, etc. Esto lo hemos vivido con la pandemia y también en la etapa post pandémica.
Esto nos lleva a una primera pregunta en función de lo que se observa hoy día en el panorama empresarial a escala global: ¿es verdad que la edad promedio más baja de los nuevos CEO’s es una respuesta a la incertidumbre actual de los negocios?
Y la experiencia nos demuestra, que cuando estos procesos empiezan a darse, no es un capricho o una moda pasajera, sino un problema estructural que depende de un cambio profundo de mentalidad para comprender el mundo y ver cómo actuamos (las acciones que emprendemos) en base a una planificación estratégica que también está sufriendo lo suyo.
Las promociones internas van por delante
Cuando revisamos estadísticas de los movimientos en los niveles de posición jerárquica que representan los CEO’s, vemos que los directorios de S&P 500 continúan favoreciendo a los candidatos internos al seleccionar un nuevo director ejecutivo, con promociones internas en el 82% de todas las transiciones en 2022, la proporción más alta desde 2016. También observamos que la antigüedad de los directores ejecutivos y las edades de salida se mantuvieron altas, pero las edades de inicio se redujeron drásticamente, lo que está evidenciando un importantísimo cambio de tendencia.
Casi el 30% (16 de 56) de los directores ejecutivos designados tenían menos de 50 años. Junto con el ligero aumento en los nombramientos internos, esta caída de edad podría indicar que los consejos de administración y las juntas directivas, están cambiando rápidamente el punto de vista desde el cual se mira al futuro. Esto implica mirar el largo plazo sobre la sucesión del director ejecutivo y algo destacable: estar dispuestos a nombrar líderes con experiencia menos probada, pero con el potencial en bruto para ser grandes CEO’s. ¿Y una mejor comprensión del entorno…verdad? ¡Por supuesto que sí!
¿Cuál es la edad promedio de un nuevo CEO?
En el pasado mes de febrero se tuvo un dato importante que correspondía justamente a la sucesión de los directores ejecutivos en 2022. Si bien los directores ejecutivos salientes eran mayores, la tendencia de los directores ejecutivos entrantes comenzaba a demostrar que eran más jóvenes. Spencer Stuart descubrió que la edad promedio de los directores ejecutivos recién nombrados se redujo a poco menos de 54 años.
¿Cuál es el mayor problema al que se enfrentan los CEO’s?
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan los directores ejecutivos es gestionar y motivar a sus empleados. Como líder de una organización, es responsabilidad del director general marcar la pauta de la cultura de la empresa y garantizar que los empleados estén comprometidos y motivados.
¿Puede ser una edad más joven un elemento más conciliador para establecer relaciones interpersonales? ¿Puede favorecer la creación y cohesión de equipos de trabajo? Desde ya que una CEO que llega a una posición de liderazgo con menos de 50 años, tiene ventajas para comprender no solo el entorno (lo que siempre se entiendo por el mercado y las variables externas), sino también, para entender y gestionar mejor el entorno más próximo (el interno), el que marca el ambiente laboral, las relaciones entre mandos intermedios, dirección y personal.
¿Cómo afecta la edad del CEO al desempeño de la empresa?
Existen datos que nos dicen que a medida que un CEO envejece, la inversión, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa disminuyen, pero la probabilidad de supervivencia aumenta. Pero no creo que esto deba ser un principio de actuación, más bien creo que es un resabio del pasado, que ya los miembros de las juntas de gobierno que tienen que velar por los intereses de los accionistas y especialmente, por la capacidad de generar beneficios futuros (o sea, criterios de sostenibilidad), buscarán compatibilizar experiencias con cronología, lo que implica también hacerlo entre capacidades demostradas en breves trayectorias en puestos de responsabilidad, y la apuesta por que dichas experiencias sean aplicadas a niveles de más alta responsabilidad en la jerarquía empresarial como es ejercer de CEO.
Lo que sí es un dato cierto, es que existe una corriente emergente de jóvenes fundadores-CEO talentosos y apasionados de start-ups, que ya ha puesto de manifiesto que la falta de experiencia no es una barrera para el éxito en la gestión de un negocio.
La experiencia de años constatables de un CEO desde ya que pesa, pero parece que hoy día no es necesario acumular tres décadas de esfuerzos en puestos de responsabilidad para llegar a la cima. Los datos nos dicen que ya hay un número significativo de menores de 30 años que está demostrando que es posible liderar empresas que obtienen éxitos en el mercado, a pesar que a nivel personal se les pueda estar atribuyendo más juventud que experiencia, aunque la primera no tiene por sí sola que ser un factor negativo, sino todo lo contario, como en la práctica viene ocurriendo. ¿Pero es la edad promedio de entre 50 a 55 años un factor excluyente? O sea, que si tiene 45 ¿no estará en condiciones de liderar efectivamente? Desde ya que no es así. ¿Es este (la edad) un factor tan importante en el liderazgo empresarial efectivo?
Connson Locke, profesor de administración en la London School of Economics, señala que la investigación hasta el presente nos está dando pistas claras: “ninguna característica en particular lo hará un buen líder”, en referencia a ese mantra que se ha discutido durante años respecto a que, si el liderazgo es una habilidad inherente a determinada personalidad, por lo que un profesional joven que aspira a la posición de CEO, podría estar más o menos predispuesto, si consideramos los efectos de la genética, la educación y las experiencias culturales de una persona sobre su potencial para liderar. Para Connson Locke, su posición es contundente: no ha lugar que haya una característica definida para que lo haga un buen líder.
Lo que tienen que comprender las clases dirigentes, tanto empresariales como políticas, es que definitivamente la edad no es un factor limitante (nunca debió haber sido), de la misma forma que lo fue un factor excluyente, cuando en el mejor momento de productividad y experiencia profesional de un director de área, o por supuesto de un CEO, los accionistas representados en un consejo creen que ya no tiene nada que aportar y lo jubilan, o cuando, lo que ha sido conducta constante de las organizaciones, cuando una persona de 45 años se postula para una posición de dirección de un departamento, se le considera “viejo” para afrontar el reto.
O sea, que, tanto por debajo como por arriba, no debe de haber fronteras ni al conocimiento ni la experiencia, menos al talento. Es tiempo ya de comprender y valorar este principio que priorice el talento por encima de cualquier otra consideración.
José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.
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