Quizá por el ello, cuando recordamos a un profesor de nuestra infancia, lo primero que nos evoca es una emoción especial hacia su persona (nuestro ‘capitán, mi capitán‘); pero inmediatamente después recordamos una curiosidad satisfecha o un aprendizaje singular, y todo ello contribuyó a memorizarlo de por vida, porque captó nuestra atención y nos hizo tener presencia de manera intensa en aquel momento y para siempre.
En el lenguaje del siglo XXI hablamos de la co-creación y de técnicas de Innovación que instrumentan fórmulas para dar respuestas racionales o intuitivas a la emotiva curiosidad. Los aprendizajes ayudan a desarrollar respuestas a dicha curiosidad y salir de la caja: Pensamiento Lateral, Método Agile, Desing Thinking, Lego Serious Play, Lean Startup, Forth Innovation Method, Business Model Canvas, Intraemprendimiento, Océano Azul, etc.
Lo que une a los grandes
Cuando nos adentramos en la antigüedad buscando el origen de la Ciencia, nos surgen preguntas como ¿qué tenían en común, por ejemplo, Tales de Mileto o Erastótenes de Alejandría? O también podríamos plantear la similitud de pensamiento entre la mente de Pitágoras con la de Arquímedes.
En todo caso, lo que movía la ciencia e impulsó lo que conocemos por conocimiento científico fue la curiosidad.
En una reunión del comité de desarrollo e innovación de una importante multinacional farmacéutica, el director del laboratorio de investigación preguntó a todos los miembros del equipo:
– ¿Alguna vez han querido saber por qué la curiosidad es tan importante en el desarrollo de una persona?
Ante el silencio de la sala, el director les dijo que existen cuatro razones:
- Hace vuestra mente más activa.
- Hace que la mente observa nuevas ideas.
- Abre nuevos mundos y posibilidades.
- Trae emoción a vuestras vidas.
Fue a partir de esta intervención, que el equipo multidisciplinar que formaba parte del comité, empezó a mostrar sin ningún tipo de vergüenza las diferentes curiosidades que le rondaban por la cabeza a cada uno de los integrantes.
El resultado fue de un incremento muy destacado en el nivel de creatividad para el desarrollo de nuevas patentes durante el siguiente ejercicio.
¿Por qué relatamos esta historia que se produce en los años 90 del siglo XX, durante el proceso de concentración (fusiones, absorciones, etc.) de importantes empresas multinacionales?
Porque si algunas características tienen en común las personas curiosas, es que siempre hacen preguntas y buscan respuestas en sus mentes.
Mentalidad que no sólo está activa, sino abierta, en el sentido que le damos en el liderazgo.
Pero, además, cuando se están observando nuevas ideas gracias a esa curiosidad innata del ser humano, la mente también espera y anticipa otras nuevas ideas relacionadas con lo que se está estudiando, analizando, cuestionando, etc. Lo que llamamos en liderazgo “capacidad de anticipación”.
El proceso de reconocimiento de una nueva idea por parte de nuestra mente, hace que en breve ciertos datos, conceptos, hechos, etc., sean reconocidos porque ya hemos entrenado nuestra inteligencia para ello. Se mejora y facilita la capacidad de respuesta ante los retos y demás obstáculos a los que nos enfrentamos.
Cuando el director del laboratorio les explica que se abría un nuevo mundo y aparecerían posibilidades a lo mejor impensadas hasta ese momento, se están haciendo visibles cosas que normalmente no lo son.
Y otro elemento fundamental entra en juego: la visión
Hagamos el siguiente ejercicio intelectual. Imaginemos un auditorio con unas 40 personas asistiendo a un seminario sobre liderazgo.
Imaginemos también que arrancamos con una pregunta bastante clásica que es la de preguntar a los asistentes ¿qué es lo que hace a un buen líder?
También pasemos a describir este escenario que seguramente se va a dar:
– Un asistente dice que lo que espera de un buen líder es su capacidad de visión.
– Otro asistente sigue ampliando el concepto, diciendo que está de acuerdo con su colega, pero que hay que hablar de visión estratégica.
– En cambio, otro dice que para tener esta visión estratégica debe partirse ineludiblemente de un pensamiento estratégico. Aprender a pensar estratégicamente y formar al personal en esta metodología.
Tengamos en cuenta que este auditorio de nuestro caso está formado por altos ejecutivos, mandos intermedios e incluso algunos jóvenes profesionales que recién ha terminado sus carreras y algunos de ellos un MBA. O sea, que hay una formación que les permite captar perfectamente la esencia de lo que significa la visión del líder.
Pero, en nuestro ejemplo, vamos a exprimir aún mucho más al auditorio, y subiendo un peldaño en el análisis como moderadores, les decimos que tienen que introducir otro elemento más.
Esta vez se lo decimos nosotros. Este nuevo elemento a considerar es por qué la visión es inspiradora y mueve a las personas.
Sea la expansión, dominación, libertad, igualdad, salvación, sea lo que sea, sin la visión de un líder no hay dirección ni esperanza. No habrá seguidores. No se comprenderá por qué se toman determinadas decisiones.
Y este es un primer punto de encuentro entre una de las principales características del liderazgo efectivo, o sea, tener la visión y enseñarla al personal, juntándose con esa característica que sostiene el conocimiento científico y en definitiva el avance de nuestra civilización a través de las épocas: la curiosidad. Ese increíble sentido de querer conocer, descubrir, nunca mejor dicho, la cara oculta de la luna.
La ciencia se manifiesta desde el Teorema de Pitágoras, la ecuación de Einstein sobre relatividad general, así como, y no menos importante, en el imparable avance de las ciencias sociales, a las cuales pertenecen, sin duda, la ciencias económicas, el derecho y, por supuesto, el amplio campo de conocimiento que es el liderazgo.
Porque el conocimiento científico en el campo social viene de la mano de los estudios e investigaciones que psicólogos sociales, clínicos, antropólogos, sociólogos y expertos en management y liderazgo, incorporan con sus experiencias en el trabajo en las organizaciones.
Un conocimiento importantísimo a nivel humano para saber mucho más sobre la conducta humana, cómo se conducen las personas en equipo y dentro de una organización, qué medios hay que poner a disposición, incluyendo por supuesto la capacitación y formación de los cuadros.
Todo ello para que la dirección y los mandos intermedios puedan conocer más y mejor al personal, así como cada persona pueda tener mucho más claro el objetivo y las metas últimas que la organización se ha fijado.
Cuánto repercutirá en ellos (el personal) haber contado con esa visión y pensamiento estratégico a que aludíamos en nuestro ejemplo.
Pero, sin duda, habremos despertado al auditorio, así como cada mando intermedio en su diaria relación con sus subordinados, la curiosidad para querer saber en profundidad los procedimientos, los problemas que se han observado en determinado producto o las reacciones posibles del consumidor, etc.
Conocimiento más curiosidad es estar siempre atentos, con capacidad de respuesta rápida al mercado. Y especialmente, una salida honorable a cualquier crisis.
Cuanto existe ese encantamiento con la visión, que nos lleva a que todo el mundo tenga clara la dirección y esté floreciendo esperanza en sus sentimientos porque le da seguridad su líder, entonces hemos logrado darle vida, hacer materia (una visión corpórea) del liderazgo.
Este es el fenómeno social que tiene una esencia eminentemente científica, porque hablamos de un campo de conocimiento que trata de dirigir personas en un ambiente (una organización) que está formada por personas con el objetivo de llegar a determinada meta (la misión de la organización) para que la empresa obtenga resultados positivos en su gestión (beneficios) pero muy especialmente, una contribución social a la comunidad en la que está radicada.
Pero, además, cuya medición va mucho más allá de la cuenta de explotación a nivel microeconómico de esa empresa, y pasa a ser parte del beneficio social en el que contribuye la organización a toda esa comunidad. En términos macro-sociales, cuánto está contribuyendo a las familias de la región, trabajen o no en la empresa.
Y nuestra insistencia en la base científica, o sea curiosidad más visión, es que cuando el atractivo de un líder se basa únicamente en una visión, el liderazgo no es completo.
Y las limitaciones de este liderazgo visionario se vuelven dolorosamente obvias en tiempos de crisis, incertidumbre o cambio radical.
Tomemos como ejemplo la pandemia de coronavirus. Nadie tenía nada parecido en su “Visión 2020”.
Las crisis siempre ponen a prueba las visiones y la mayoría no sobrevive.
Porque cuando hay un incendio en una fábrica, una caída repentina de los ingresos, un desastre natural, no necesitamos una llamada a la acción.
Gracias a la curiosidad empezamos a descubrir esos nuevos escenarios cuando somos capaces de ver desde otro ángulo, con luz nueva, alimentada también por la creatividad.
Ambos atributos de un ser curioso y creativo, son ineludiblemente la base de la innovación.
Cuando algunas nuevas ideas afloran, por ejemplo, en el mundo del management, habrá líderes y en general mentes que podrán tener la capacidad de ver debajo de la superficie normal sobre la que miran y observan todas las personas. Porque se necesita una mente curiosa para mirar y descubrir esos nuevos mundos y posibilidades.
Es interesante como en una cantidad de situaciones que se presentan en las organizaciones, por motivos, por ejemplo de revisión de un procedimiento, justamente es esa mentalidad curiosa y expectante la que permite hacer visible y más importante aún, medible, una situación que permanecía oculta.
La historia moderna del liderazgo a partir de los años 50 del siglo XX, revela claramente cómo los mejores líderes tenían una tendencia natural a la curiosidad. Simplemente no estaban satisfechos con lo que sabían.
Actualmente, los líderes efectivos siguen contando con esos atributos que llevaban a sus pares y antecesores, a descubrir y aprender de manera constante.
Buscando lo que no saben en un mundo cada vez más amplio al conocimiento, aunque con la limitación de que no puede abarcarse todo lo que una mente debería saber para gestionar al ritmo que la tecnología obliga.
Pero al poseer esa mente abierta, flexible y curiosa, están en constante búsqueda de lo que no saben, porque el liderazgo efectivo no está tan preocupado por el status quo como por la capacidad de mejora a través de la innovación y el cambio.
Para ello, la mente inquisidora y curiosa es esencial.
En un documental reciente sobre emprendedores, se hacía referencia a la capacidad de iniciativa de los empresarios, pero lo que más sorprendía era ese coraje para enfrentar el día a día, confesando varios de los entrevistados, que lo que más emoción traía a sus vidas era que se sabían cómo empezaba cada día pero no cómo terminaba. Asumir el riesgo es la naturaleza propia de la actividad empresarial, pero sustentada por la curiosidad, creatividad, innovación, etc. que de manera constante tienen que aportar a sus vidas y empresas.
La mentalidad abierta típica de esta tipología de personalidad, no casa con personas aburridas ni rutinarias, porque están abiertas a aprender, desaprender y volver a aprender. Corregir, rectificar, ajustar, pero siempre mirando hacia delante.
No tomar las cosas como que están dadas y que no hay modificación posible
Cuando el líder se enfrenta con su equipo a un problema que la empresa debe resolver con cierta celeridad, en ningún momento va a considerar que las cosas hay que aceptarlas sin más de la forma que se presentan.
Lo lógico es profundizar y buscar soluciones que en personalidades creativas y curiosas les van a aflorar mucho más rápido y con mejores opciones de solución que aquellas personas, que como decimos creen que lo que está dado es así sin posibilidad de cambio.
La importancia que tiene la curiosidad también influye de manera directa en los pasos que una persona da para mejorar y facilitar su desarrollo personal, porque una de las ventajas más importantes de ser una persona curiosa, es que transforma su mente desde la posición cómoda de la recepción automática de datos e información a una en la que prevalecen la captación de nueva información, comprender los cambios de intereses de las partes, etc.
Nada hay dado ni concedido de manera irrevocable para una persona curiosa y creativa.
Buscará siempre abordar las situaciones problemáticas de una manera positiva y constante en lugar de visualizar los temores asociados a una tarea.
Varios estudios realizados en el Greater Good Science Center, de la Universidad de California, Berkeley, parecen estar de acuerdo en que las personas curiosas tienen mejores relaciones interpersonales, porque se pueden conectar mejor, gestionan mejor el rechazo personal, al mismo tiempo que disfrutan y son más felices al relacionarse con los demás.
De hecho, las personas en general son más fácilmente atraídas y se sienten socialmente más cerca de aquellas que muestran curiosidad.
Las investigaciones demostraron que aquellas personas que registraron altas dosis de curiosidad se mostraban más seguras de sí mismas y registraban menores índices de ansiedad en comparación con aquellos grupos que habían demostrado ser menos curiosos.
Curiosidad y motivación
Los líderes efectivos saben perfectamente cómo dirigir personas aprovechando ese deseo que tienen casi todas ellas de satisfacer su curiosidad.
Unas más que otras, pero en definitiva, todas tendrán motivación suficiente para aprender, al mismo tiempo que ser constantes en la búsqueda de respuestas.
No debe el líder estar dando facilidades y tiempo que la empresa no puede malgastar sólo a personas pasivas y receptivas.
Al menos, el núcleo principal de sus equipos más próximos deberán estar formados por personas altamente capacitadas en aspectos técnicos, especialmente motivadas hacia las zonas que no son precisamente confortables: experimentación, análisis, estudio, etc.
La característica común seguirá siendo que sean personas preferentemente con una alta dosis de curiosidad.
Por contrario, la desmotivación viene generada porque hay personas que están realizando tareas aburridas o porque no sienten motivación alguna que les facilite el aprendizaje.
Lo sienten como algo obligatorio e incluso, en algunas circunstancias, de abuso de parte de la empresa.
El líder sabe que las personas quieren aprender porque sienten curiosidad, porque prevalece su voluntad de hacerlo, independientemente de su mejora económica, recompensas, etc.
Además, cada vez que una persona está solucionando un problema al cual ha tenido que enfrentarse y lo ha solucionado debidamente, no hay duda que se dispara su autoestima.
¿Cociente de curiosidad?
El CQ (Curiosity quotient) significa cociente de curiosidad y tener lo que algunos expertos llaman una mente hambrienta de nuevos conocimientos.
Este tipo de personalidad con un elevado CQ es más inquisitiva y está abierta a nuevas experiencias.
En el mundo del management y el liderazgo, un CQ alto es una cualidad esencial para una gestión y liderazgo de calidad.
Existen algunas evidencias que nos están sugiriendo que el CQ es muy importante cuando se trata de gestionar cuestiones complejas, porque las personas con mayor CQ suelen ser más tolerantes con la ambigüedad.
Cuando una personalidad está definida entre otros atributos por sofisticación, pensamiento positivo, coherencia, actitudes prudentes y sutiles, se está envolviendo en una categoría que le permite resolver problemas complejos.
En segundo lugar, la CQ exige mayores niveles de inversión en formación y training, porque el intelecto necesita conocimientos y experiencias aplicadas.
Estos aspectos son muy comunes en los campos formales de la educación.
Tener el conocimiento y el know-how (la aplicación práctica del mismo) es lo que da el nivel de experiencia y capacitación.
Es evidente que el CQ tendrá un papel relevante en el ámbito de las organizaciones en el futuro próximo, ya que de cara al horizonte tecnológico de esta década hasta 2030, si algo no podrá decaer en los componentes de la personalidad para seguir desarrollando una carrera de éxito, es la curiosidad y el afán por la innovación continuada.
Las organizaciones son un campo de prueba de las relaciones sociales y es mucho más fácil formar y mantener relaciones satisfactorias y significativas cuando se demuestra una actitud de apertura y genuino interés.
Esto ocurre en el plano personal, cuando se sabe que una de las razones más frecuentes por las que las parejas buscan consejos o terapia, es porque se ha aburrido uno de sus miembros con el otro.
La curiosidad ha desaparecido. Por tanto, entre dos personas se ha alimentado cierto resentimiento, a veces hostilidad, falta de comunicación y ningún interés por compartir tiempo en común.
Las personas curiosas reportan relaciones y matrimonios más satisfactorios. Las parejas felices describen a la otra u otro integrante, como que comparten intereses y son muy receptivos.
Y esto fuera de la relación de pareja podemos extrapolarlo a las relaciones interpersonales en un grupo humano de cualquier empresa.
Las personas curiosas están inclinadas a actuar de manera que permitan que las relaciones se desarrollen más fácilmente.
Aportan a las relaciones ese factor motivador que provoca cierto interés y también contagio del resto de personas de un equipo y/o departamento.
Las personas que tienen esta virtud son entusiastas y enérgicas. No rehúsan la conversación y están interesadas en los que las otras les pueden decir o si es el caso, aportar.
No tienen propensión a expresar inseguridad en lo que hacen ni en lo que dicen. Carecen de timidez y ansiedad en comparación con personas menos curiosas.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
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