Liderazgo mendicante

La buena o mala química en las relaciones interpersonales está alimentada por acciones individuales tales como la buena predisposición, compañerismo, colaboracionismo, cohesión de equipo, transparencia entre los miembros, buena comunicación interna, etc.

O sea, que tanto para lo bueno como para lo malo, las mismas relaciones interpersonales pueden actuar como ese disyuntor que tenemos en una caja a la entrada de un piso para que, ante una anomalía en la corriente eléctrica o una subida súbita de tensión, haga cerrar el fluido eléctrico en milésimas de segundo.

En las relaciones entre personas, esa química negativa o nos hace explotar, o también aguantar lo indecible; pero, en ambas situaciones, cuando se produce un malentendido o incluso una acción premeditada de una persona a otro compañero, siempre es una cuestión de química desestabilizante (en cuanto a la responsabilidad individual de las personas) y, al mismo tiempo, una señal clara de un liderazgo débil o, incluso, falta de liderazgo.

Si solo una persona en un equipo se queja del líder, entonces es probable que el problema esté aislado y exista solo entre los dos.

Sin embargo, cuando varios miembros del equipo se quejan del líder y, por lo general, de las mismas cosas, así como de los miembros de otros departamentos e incluso de los clientes, entonces sabe que algo anda mal.

Algo bastante habitual es esconder la cabeza de parte de algunos mandos intermedios que deberían estar ejerciendo su liderazgo para evitar este tipo de situaciones, pero con la política de dejar hacer y pasar lo único que hacen es aumentar la intensidad del problema.

Por demorar o tapar un conflicto para que no salga a la luz, o en la creencia ingenua que se resolverá por sí solo, también es mal liderazgo.

De esto hemos tenido una cantidad de ejemplos entre la clase política, como si la “mano invisible” siempre termina concurriendo en nuestra ayuda. Craso error en cualquier ámbito del liderazgo, sea político y también a nivel empresarial.

Los problemas no se resuelven solos por esperar otro momento para afrontarlos, porque rara vez desaparecen antes de que se resuelvan. Si no se resuelve, el problema solo empeorará.

Dado que la química del equipo es muy importante en cualquier oficina, un liderazgo deficiente puede provocar una ruptura del equipo por completo, y algunos trabajadores incluso abandonan la empresa.

La inevitable baja de productividad

Esto provoca una reducción de la productividad y un balance final debilitado.

Por lo que vemos, entonces, la química asume un rol protagonista decisivo en las relaciones interpersonales.

Pero también pretendemos transmitir un mensaje claro a nuestros lectores/as: la química va de la mano de una comunicación deficiente, o incluso, que no haya comunicación alguna.

Cuando un mal líder no escucha a su personal, no puede valorar su trabajo, su contribución al éxito de la empresa, etc.

Pero además de esta medición en cuanto al rendimiento operativo, está ese intangible que hemos explicado en varias ocasiones desde esta tribuna, por la que el nivel de satisfacción del empleado alimenta el grado de compromiso que tenga con la dirección, sus jefes y la empresa en general.

Si además de no escuchar, no valora la aportación de los empleados, también ignora si en las relaciones entre estos se está gestando un conflicto por algún motivo que en sí mismo no es grave, pero que podría derivar en uno que sí lo sea. O sea, cuando deja pasar de lado ese choque entre personalidades sin hacer ni decir nada, es tan dañino como cuando no se reconoce el trabajo ni se hace nada por la motivación.

Pero, cuidado, que si el líder en vez de escuchar a sus empleados incluso los interrumpe cuando están hablando para escucharse a sí mismo, desconociendo la realidad del problema que es de forma y no técnico, que pasa por relaciones humanas y no procedimientos, entonces ese líder no aporta.

Por el contrario, suma más dificultad a la ya de por sí compleja relación humana en un ambiente de trabajo que debe velar por un espacio libre de tensiones en el cual todas las personas trabajen a gusto.

Ese mal líder, de un liderazgo más bien pobre, no tendrá en cuenta las opiniones del personal, incluso si esas opiniones provienen de miembros del equipo con amplias habilidades y experiencia en el tema que se está discutiendo.

Como resultado, pueden perder oportunidades de hacer las cosas de una manera mejor y más eficiente.

No informar a los empleados

El ocultamiento es también un signo de mal liderazgo.

La deficiencia en la dirección de personas tiene un aliado claro en la falta de información, o información deficiente, sobre las políticas y procedimientos que deben seguir los empelados. A menudo, estos líderes regañan o castigan a los empleados cuando no las siguen.

O sea, que prevalece recriminar una actitud una vez realizada una acción cuando no se conocía en profundidad todas las consecuencias de llevar a cabo un determinado procedimiento.

Esto sucede cuando ha habido cambios en normas internas que no han sido suficientemente explicadas, o que, por ejemplo, no se ha capacitado como debería haberse hecho al personal encargado de poner en práctica la aplicación de un nuevo sistema informático para el control de clientes, o de inventarios, o lo que sea.

Uno de los signos más claros del mal liderazgo

Cuando hay una alta rotación de empleados es una señal muy fuerte de un liderazgo deficiente.

¿Por qué lo consideramos así? Porque es poco probable que los empleados abandonen el lugar de trabajo si están satisfechos con el trabajo que están haciendo y comprometidos con la empresa.

Cada vez que por las circunstancias que sean baja el nivel de satisfacción del empleado, la tendencia a dejar su puesto crece. Un mal líder no escuchará a los empleados que señalen que algo anda mal.

En este tipo de situaciones, cuando se da una manifiesta falta de atención de parte del líder hacia el empleado, termina produciendo un efecto psicológico importante: desmotivación.

Pero ahí no acaba el impacto emocional, ya que le genera no sólo insatisfacción por lo que hace, por sus horarios, por el compromiso que ha asumido con compañeros y con la empresa, que termina generándole cierta infelicidad, que lamentablemente cuando salga por la puerta al finalizar su jornada laboral terminará llevándose a su casa.

Porque se da la paradoja de que si incluso el trabajo en sí es agradable para los empleados, el entorno laboral no será propicio para ellos y se irán tan pronto como puedan.

O sea, que ya no es cuestión de las funciones que desempeñen, sino del mal liderazgo que tienen que soportar cada día.

El líder que lo quiere controlar todo

Lo que habitualmente se conoce como que un directivo de una empresa quiere microgestionar, lo que viene a significar que no puede resistir la tentación de controlar y dirigir las más pequeñas acciones tomadas por los empleados.

Esta tipología de líder quiere participar en casi todo lo que hacen sus empleados y el efecto es sofocante.

Desde ya que a estos líderes les produce un nivel de satisfacción muy grande porque todo, absolutamente todo, incluido los pequeños detalles, se hacen como él quiere e impone.

Pero el efecto más perverso de esta conducta es que puede generar resentimiento en los empleados, ya que se sienten monitoreados como si fueran niños.

Sentirán una falta tanto de autonomía como de responsabilidad, y llegarán a resentirse por el trabajo que hacen.

Su inseguridad personal subyace en el fondo del problema

Eso que coloquialmente decimos que nada de lo que parce ser es realmente así, justamente nos viene como anillo al dedo cuando hablamos de estos liderazgos deficientes.

En lo más profundo de su personalidad hay latente, pero muy viva, una inseguridad acerca de sus habilidades o simplemente tienen miedo de renunciar a su sentido de control.

Y para más INRI carecen de esa visión que el líder efectivo siempre acredita y además se esfuerzan en transmitir y formar al personal en dicha visión.

¿Cómo saber cuándo es el momento de dejar su puesto actual?

Ciertamente, hay muchos factores que pueden llevar a esa decisión. Desde ya que la incomodidad puede provenir de varios factores, para los cuales vamos a formularle a esa persona disconforme algunas preguntas:

¿Es simplemente aburrimiento o complacencia en su trabajo actual?

¿Las oportunidades de avance simplemente no existen, o tal vez se le pasa por alto constantemente para esos puestos?

¿Es la tasa de rotación tan alta dentro del equipo que le hace buscar una razón para irse solo porque todos los demás parecen estar abandonando el barco?

Y las respuestas son claras, porque todas ellas tienen una raíz común:

– Para cualquier profesional, la falta de liderazgo percibida dentro de un equipo provocará rotación.

– El liderazgo deficiente llevará a esos niveles de insatisfacción descritos más arriba.

– Una alta tasa de rotación es una señal segura de que algo debe cambiar dentro de un equipo.

A un líder efectivo no se le escapa cuando tiene que indagar y conocer las verdaderas razones de lo que está causando la rotación durante las entrevistas de salida con los futuros ex empleados.

Con frecuencia puede atribuirse este fenómeno, dentro de un departamento o en un equipo, a que no hay un liderazgo que sea mínimamente aceptable.

Esto tiene otra consecuencia para los empleados que buscan su particular “escalera de la vida” y un desarrollo profesional, así como personal, en la organización a la que han dedicado tantos años de su vida.

Cuando las personas buscan nuevas oportunidades dentro de su función, o en otras áreas de la empresa, pesa mucho la falta de visión de futuro e innovación que el liderazgo de esa empresa o departamento o equipo le pueda ofrecer.

Lo cual, además de causarle una falta de credibilidad en ese liderazgo, le predispone para tirar la toalla, incluso a sabiendas de que se resentirán sus ingresos económicos.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid