Encuestas
Durante años estuvieron de moda las encuestas de clima (clima socio-laboral) como herramienta de gestión de los Departamentos de Recursos Humanos (que hoy llamaríamos departamento de Personas o de Talento). Pero lo que pretendemos aportar hoy desde esta tribuna es lo que hace fracasar o tener éxito al implementar una encuesta al personal en cualquier empresa.
Desde el punto de vista estrictamente técnico, se produce lo que se llama “fatiga de la encuesta”, justamente porque, con frecuencia, se abusa de ellas durante las jornadas laborales.
Porque lo que una dirección debe cuidar es que no se perciba por parte del personal que la encuesta que se está realizando sea una pérdida de tiempo. O, peor aún, que se piense que al final dicha encuesta no servirá de nada. Que nunca se tienen en cuenta las opiniones de los empleados y que no es más que un paripé.
Pero es importante que el líder efectivo transmita que se valora y se tiene en cuenta la participación.
Pero que, además, se necesitan esas opiniones para hacer cambios en base a sugerencias del personal, que son los que están en los puestos de trabajo, dando batalla; especialmente los que tienen que estar en contacto con la clientela, sea por mail, telefónica o personalmente.
Por eso, lo que el liderazgo debe inculcar es que las encuestas tienen un lugar importante en el compromiso de los empleados.
Las investigaciones nos han demostrado que, cuando alguien escucha genuinamente, los empleados brindan retroalimentación y están más comprometidos.
Y esto lo venimos sosteniendo desde este Foro ya hace muchos años, especialmente en todas las ramificaciones que la palabra compromiso y la acción de comprometerse significan en las organizaciones modernas.
Es posible crear una atmósfera de confianza cuando los empleados realmente sienten que sus opiniones son valiosas para la empresa.
La clave está en reconocer los resultados y saber utilizarlos
Hay algunas razones por las que fallan las encuestas de participación de los empleados
- Encuesta larga y complicada
Sin duda, si la encuesta está planteada de manera confusa, por ejemplo, las preguntas son ambiguas y no facilitan una respuesta clara, o si miden cosas diferentes, lleva a que el empleado se desconcierte. Pero aún más: pierda interés en la utilidad de la misma.
- Declaraciones negativas y/o positivas
Si se utilizan este tipo de preguntas se producen resultados mixtos, ya que los participantes han interpretado las preguntas de manera diferente.
Por tanto, si la organización quiere tener un resultado satisfactorio y que el personal considere la encuesta como algo de utilidad, que se hace en beneficio de la empresa y del personal, porque se supone que habrá cambios (el concepto de mejora continua), la encuesta debe ser fácil de leer, comprensible, simple y directa.
- Confidencialidad
No es de recibo que se manipulen los formularios, o en caso de hacerse informáticamente, cualquiera pueda tener acceso. Porque hay que evitar reacciones negativas por parte de los líderes superiores.
- Es malo no hacer feedback posterior a la encuesta
Si los resultados de la encuesta no se retroalimentan a los empleados, se cae en la pérdida de interés, pero más grave aún, la caída en ese nivel de confianza hacia la dirección.
Además, cuánto más tiempo transcurre hasta que los resultados de la encuesta lleguen a manos de los empleados, más asumirán que los resultados significarán malas noticias.
Y para añadir más negatividad a la cuestión, las empresas que finalmente han tenido experiencias negativas, una de las tantas causas que han llevado a tal resultado, es sin duda también la falta de publicación de la encuesta y las consideraciones sobre las que la dirección haya tomado debida nota.
Un buen marco de tiempo para poner a disposición los resultados es treinta días.
- No hay comentarios
Si no hay seguimiento de los comentarios, no es bueno. Aparece el fantasma de la “fatiga de las encuestas”, por lo que la percepción generalizada del personal es que han perdido el tiempo y que nunca se toman medidas como resultado de sus comentarios.
Para que el proceso de la encuesta llegue a buen término, es imprescindible que la dirección comunique los resultados de la encuesta a sus equipos, sus partes interesadas y sus empleados.
Entre estas partes que tienen interés se encuentra sin duda, la Junta Directiva y el Consejo de Administración.
Cuando se carece de la cultura de aceptación de la crítica
Hemos analizado en varias aportaciones anteriores que una de las cuestiones que más se han estudiado de parte de la doctrina es por qué se produce esa brecha entre éxito y fracaso, a veces insalvable.
No es que el agujero negro que nos separa del éxito nos haga permanecer sine die en la zona de fracaso, sino que siempre en la dinámica empresarial no hay comportamientos estancos.
Lo que hoy es un éxito mañana puede convertirse en un fracaso. Y cuando estamos experimentando los sinsabores de un determinado resultado negativo, no significa que vayamos a permanecer clavados en él como una chincheta a la pared.
De ahí que las investigaciones, estudios y, por supuesto encuestas, asumen su rol, su verdadera importancia para canalizar el feedback necesario y procesar de la mejor manera posible las críticas.
Sabemos que una de las razones principales para quedarse instalados en la zona de fracaso, no es ni el rendimiento ni una deficiencia de aptitud técnica, sino mucho más simple que eso: carecer de la capacidad de aceptar la crítica.
Coachability factor
Lo que se conoce como “coachability factor”, que, adaptado a nuestros usos y costumbres, puede traducirse como capacidad para ser entrenado, es sin duda una de esas razones por las que el Feed-Back puede resultar efectivo o por el contrario, no tener el impacto esperado.
La aceptación de la crítica es una cuestión que no es exclusiva de los novatos, sino que está en nuestra naturaleza humana, por tanto, muchos altos directivos también no aceptan de buena gana ese feed-back que se supone positivo.
Por tanto, cuando se tiene una cultura corporativa muy sensible al factor humano, poniendo especial atención en la comunicación abierta y directa con el personal, las encuestas y cualquier otro estudio que se realice en una organización debe tender siempre a la mejora.
Lamentablemente, cuando en una organización se carece de un nivel de cultura comunicacional adecuada, la consideración de ese tipo de investigaciones será tomada como que es una pérdida de tiempo, que no es útil o que finalmente no se le presta atención alguna.
Cuál debe ser el alcance
Lo inteligente de planificar e implementar encuestas a los empleados, es que la dirección pueda mantenerse informada sobre los cambios de actitud de los empleados.
Por ello, para sentar las bases de una encuesta idónea, hay que tener cuidado los siguientes aspectos:
1º) Cómo se diseña.
2º) Cuáles deben ser los contenidos.
3º) Cómo interpretar y comunicar los resultados.
4º) Cómo demostrar que la organización se ha tomado en serio las conclusiones obtenidas.
Es evidente que las buenas práctica laborales deben ser suficientemente sólidas y orientadas para atraer, capacitar, retener y recompensar a los empleados. Por tanto, es imprescindible tener una comprensión clara de los empleados que componen la fuerza laboral.
Las encuestas a los empleados son un vehículo excelente para obtener esa información. Pero llegar a realizar con eficacia una encuesta a los empleados requiere meses de planificación, además de una ejecución y un seguimiento cuidadosos.
Una encuesta de empleados cuidadosamente diseñada y realizada puede revelar una gran cantidad de información sobre las percepciones de los empleados que la dirección puede utilizar para mejorar el lugar de trabajo.
La capacidad de respuesta de la organización a la retroalimentación de los empleados conduce a mayores tasas de retención, menor ausentismo, mayor productividad, mejor servicio al cliente y mayor moral de los empleados.
Cuando los empleados están bien informados de que la organización está llevando a cabo un estudio, el simple hecho que esté realizando una encuesta puede enviar un mensaje positivo al personal de que sus opiniones son valoradas.
Además, mediante este instrumento la dirección puede obtener información sobre los problemas que afectan a sus departamentos o unidades de negocios que les permiten administrar de manera más efectiva.
Evitar las falsas expectativas
La voluntad de escuchar realmente a los empleados (de prestar la atención debida a sus sugerencias, reclamos, etc.) es la que determina el nivel de compromiso de la dirección. O sea, si la dirección está efectivamente comprometida.
Pero, además, algo que es de vital importancia: si la dirección piensa actuar de acuerdo con lo que dicen los empleados, obviamente discutiendo y consensuando con ellos y mandos intermedios, los ajustes que haya que implementar.
Pero en caso que todo quede en una falsa expectativa entre los empleados, esto puede provocar un desastre en las relaciones laborales.
Tipos comunes de encuestas
Los tres tipos más comunes de encuestas a empleados incluyen:
– Encuestas de opinión y satisfacción de empleados.
– Encuestas de cultura de empleados.
– Encuestas de compromiso de empleados.
Las encuestas de opinión y satisfacción de los empleados miden las opiniones, actitudes y percepciones de los empleados sobre su organización. En otros términos, lo que mide el “clima laboral”.
Una encuesta de cultura de los empleados mide el punto de vista de los empleados y está diseñada para evaluar si se alinea con las decisiones que implementa la dirección, si está de acuerdo con la actual cultura corporativa, y finalmente, si se adecua totalmente a las nuevas pautas que la dirección está exigiendo. Porque una cosa es alinearse y otra es adaptarse sin problemas a los cambios introducidos.
Las encuestas de compromiso de los empleados miden el compromiso, la motivación, el sentido de propósito y la pasión de los empleados por su trabajo y organización.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
Si (
No(
