Cultura, Empatía y Talento

Los líderes efectivos están siempre focalizados en hacen crecer las empresas que dirigen con dos características bien definidas en su liderazgo: determinación y propósito.

Pero ¿son estas cualidades suficientes? Como suele decirse: condición necesaria, pero desde ya que no es todo lo que se requiere para el ejercicio de ese liderazgo efectivo que ese líder se propone efectuar.

Hay un primer aspecto esencial que corresponde al ámbito de las personas. ¡Sí, a RRHH! Lo primero que debe fortalecer su propósito (hacia dónde dirige las estrategias y acciones de la organización) es no perder en ningún momento esa percepción que le dice que está dirigiendo personas. De esto se trata el liderazgo.

Por tanto, una estrategia certera será cuidar bien del personal actual además de que se necesite incorporar nuevo talento. ¿Y esto cómo se hace? Priorizando una cultura de ‘respeto al trabajo’, lo que significa una constante preocupación no sólo por cómo se están llevando las tareas y ejerciendo las diferentes responsabilidades desde todos sus equipos y departamentos, sino crear una base de acción que contagie a todo el personal; por la cual se desarrollen interacciones únicamente sostenidas por la empatía y la sensibilidad por los problemas del otro.

Cuando estas cualidades se dan de manera espontánea entre el personal, no es necesario insistir tanto en la necesidad de establecer una cultura del colaboracionismo profesional, porque ya parte de la iniciativa individual en un buen ambiente de trabajo.

¿Cuál es la misión del líder a este respecto?

Una vez que se haya asegurado que ese nivel de interactuaciones entre el personal funciona dentro de esos parámetros en el que la persona es la que debe ser priorizada y cuidada, entonces tiene mucho más fácil desarrollar planes estratégicos para implementar acciones que cuiden que esas cualidades formen parte de la pequeña misión diaria en la organización, en vistas a cumplir con los objetivos y la misión, con mayúsculas, que tienen por delante.

Crecimiento y cultura

Cuando una organización está en una fuerte fase de crecimiento, es el momento en el que hay que andarse con más precaución para cuidar esa cultura corporativa que vela por las personas.

Porque las empresas, en sus crecimientos, necesitan implementar nuevas iniciativas y estrategias, con frecuencia no teniendo en cuenta que determinada acción pueda comprometer seriamente la cultura corporativa reinante hasta ahora.

Cuando llega un nuevo líder a una organización, tiene siempre la tendencia natural a demostrar que por algo lo han designado para dicho puesto, por lo que siempre hay decisiones que se toman los primeros días muy encaminadas no sólo para mejora de los procedimientos internos y relaciones entre personal, departamentos, equipos, etc., sino para dejar claro quién manda.

Esto es así. Es la naturaleza humana que quiere, de manera inconsciente, recordar a los demás ese “quién soy yo” y que “no me ando con historias… yo tomo decisiones”.

Cuando esta ha sido la norma de arranque de cualquier líder, siempre ha sido como cortar la cinta de inauguración hacia los conflictos. Porque por más que el líder esté convencido de los cambios que hay que realizar, la cuestión no es el “qué” (los cambios) sino el “cómo” (la manera en que se implementen).

Cuando el líder asume la actitud más empática posible con el personal, a pesar de los cambios que deben implementarse, se estará asegurando su credibilidad, porque hará escuchar la voz de las personas y todas estarán muy proclives a iniciar y propiciar todos los cambios que sean imprescindibles en la etapa en la que se encuentra la empresa.

Sentir que está jugando el partido

Cuando en el mundo deportivo de élite un jugador, a pesar de estar en buenas condiciones físicas y ser considerado un factor decisivo en las competiciones, permanece en el banquillo por decisión del entrenador, la psicología jugará un papel importantísimo, pudiendo ser, como de hecho ocurre a menudo, el elemento clave que lleve al deseo de ese jugador de dejar el club.

En la competición diaria que se libra en las empresas para que sus productos y servicios ofrecidos sean los mejores, el personal puede sentir a veces que está en el banquillo, que no se le considera, ni se le escucha y, menos aún, que se le reconozca por su trabajo.

Esto genera inseguridad en cualquier persona respecto a su futuro. Puede, incluso, provocar una relajación seria en cuanto al compromiso que se supone una persona adquiere con la organización.

Para garantizar que la empresa no pierda esa cultura empática, ya sea en períodos de crecimiento o frente a circunstancias adversas del mercado, las personas en todos los niveles deben sentirse valoradas y que están informadas. La comunicación transparente es parte esencial de esa cultura de empatía.

Cuánto más vacío se produzca en la comunicación, más empleados llenarán ellos mismos esos espacios, lo cual lleva inexorablemente a especulaciones, medias verdades y desmotivación.

En una gran empresa, es fácil que las voces individuales se pierdan en la confusión. Cuando se interfieren de manera interesada los canales de comunicación, finalmente nadie tendrá voz, porque en realidad no se sabe cuál es el mensaje oficial o cuál el oficioso.

Podemos afirmar que la comunicación interna es un pilar básico para un liderazgo efectivo. Y este se construye, en parte, asegurándose de que los empleados tengan voz, que perciban que se habla por ellos no por cumplido, sino porque realmente importan.

Hay que hacer percibir que el líder y los demás mandos intermedios se preocupan por cómo se sienten. Que pueden incorporar sus opiniones se esté en el momento que se esté. Sea para ponderaciones o para críticas. Para sugerencias o para insistir en un cambio que es necesario hacer ya mismo si no se quiere que se pierdan más clientes, especialmente cuando hay empleados trabajando en primera línea en contacto directo con la clientela.

Cuando así procede el líder y lo incorpora como parte de esa cultura empática, se dará un equilibrio entre crecimiento y satisfacción del personal. La mejor manera de construir lealtades y compromisos. El único camino hacia el éxito.

Liderazgo efectivo y retención del talento

En los últimos cinco años, pero muy especialmente en los últimos dos, la doctrina del liderazgo se ha retroalimentado de manera considerable de las decisiones tomadas por los CEO’s de las más importantes empresas a escala global, especialmente las de nuevo cuño, llamadas startups. Y de todos los elementos del amplio abanico de decisiones empresariales, dentro de las top 10, podemos incluir sin duda a lo que técnicamente se llama retención del talento.

El mercado actual no ha dejado de ser complejo a pesar de la innovación tecnológica. No es un contrasentido, porque, en realidad, la tecnología nos facilita los procedimientos y la información en tiempo real. Pero el ajuste que se ha producido en la forma que se dan los servicios -basta ver las utilidades y facilidades que nos brinda un dispositivo móvil con sus apps- ha impactado de lleno en el área de recursos humanos en cuanto a la búsqueda; pero muy especialmente referido a hacer lo posible para que las personas se queden y no se vayan.

Conocida es la respuesta que Richard Branson diera a uno de sus directivos hace pocos años, cuando se dirigía a su líder diciéndole qué pasaría si les daban capacitación a las personas y después se marchaban de la empresa, a lo que Branson respondiera “qué pasaría si no las capacitamos y se quedan”.

Algunos informes recientes de diversas fuentes apuntan a que los CEO’s, a nivel mundial, tienen como principal preocupación atraer a los mejores talentos y mantener a sus mejores empleados a bordo.

También, que estas situaciones se repiten una y otra vez todos los días en los países más desarrollados, porque sus economías, mucho más competitivas, provocan un exceso de oferta de trabajo de personal con alta cualificación y talento.

En concreto, en la UE, si bien se destruyeron puestos de trabajo por la innovación tecnológica en los últimos años, simultáneamente se han creado otros derivados de los procesos de automatización y nuevos procedimientos empleados. Estos informes indican que los CEO’s de Estados Unidos, Europa, Latinoamércia, China y Japón, creen necesario “la construcción de una cultura más inclusiva”.

En determinados estudios, la mitad de los empleados encuestados veían que en su experiencia laboral cotidiana sus empresas no tenían los mecanismos correctos para garantizar que las decisiones importantes (como quién recibe promociones y remuneraciones variables) estuviesen libres de sesgos.

Y esto atenta directamente a los esfuerzos que un líder efectivo quiera hacer por implementar una cultura empática cuando hay demasiadas cosas por cambiar en la organización y que no se cambian, o el cambio se produce de manera muy lenta, lo que termina impactando en primer lugar en el personal y después en los servicios que se dan al cliente.

Por tanto, en circunstancias de economías de países altamente competitivos, el ritmo de trabajo continúa acelerándose al igual que su alcance y complejidad. Los equipos de trabajo tienen que estar en continua formación y evolución hacia nuevas maneras de hacer las cosas.

Esta situación hace que el tiempo necesario para capacitar a una persona es en cierto sentido muy gravoso para la empresa por la lentitud en la curva de aprendizaje. De ahí, la preocupación por la retención del talento, porque ayuda a la acomodación de las organizaciones más fácilmente a los retos que este cambio provoca.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid