Le hemos dado réplica en más de una ocasión porque consideramos que es una de las mentes más brillantes del pensamiento actual sobre las organizaciones, destacándose especialmente en lo que se refiere a las relaciones personales y a todas las características del liderazgo actual que se han ido adaptando a los tiempos. Es una de las personalidades más disruptivas del presente en el panorama doctrinario.
Nos interesa su visión sobre cuál está siendo el problema de integración en puestos de trabajo de profesionales altamente capacitados por su formación, pero a los que se les exige una experiencia que no tienen.
Aclaremos a nuestros lectores/as que, cuando hacemos referencia a puestos de trabajo STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), que puede referirse a cualquier materia que se encuentre dentro del campo de conocimiento de estas cuatro disciplinas.
La tremenda velocidad a la que se mueve la innovación tecnológica provoca, como es lógico, sus luces y sus sombras. Justamente cuando se tienen que hacer comparaciones en el mundo desarrollado, no podemos menos que ocuparnos de cómo se están comportando algunas variables en Estados Unidos. Desconocer esto es no entender el fenómeno globalizador. No es cuestión de capricho, sino de realidad.
Jeff Haden señala algo muy interesante: si bien hay más de 700.000 puestos de TIC’s vacantes en este país, las exigencias de más del 60% de los trabajos de nivel básico requieren de al menos tres años de experiencia.
Por eso Haden hace referencia al término “inflación de la experiencia”, que provoca un bucle sin solución, ya que los nuevos graduados universitarios para encontrar un empleo requieren un mínimo de tres años de experiencia en puestos tecnológicos, pero no pueden llegar a obtenerla porque no están en condiciones de acreditarla para ninguno de esos puestos que esperan la llegada de buenos profesionales.
Gracias a Haden hemos descubierto la consultora Talent Path, que está en el inicio del camino para resolver este círculo vicioso de exigencia de experiencia para cualquier joven profesional que quiera ocupar un puesto al que nunca podrá optar, porque no tiene acreditada el mínimo de tiempo necesario que se considera para estar en condiciones de ser eficiente. Pero jamás lo estará si no entra en algún puesto similar para ir acumulando dicha práctica.
Lo novedoso es que cuando llegan a su primer trabajo no lo hacen gratis, porque durante este período de consultoría es la misma Talent Path la que les paga un sueldo a los graduados, pero con la convicción de que sus clientes (los de Talent Path) finalmente terminen contratando a los candidatos. O sea, que la brecha en la capacitación tecnológica la cubren con esta práctica artimaña que facilita que los puestos no queden vacantes en el sector de las TIC’s. Al menos eso es lo que se pretende a medio plazo, porque en el presente siguen siendo demasiadas y, al mismo tiempo, una gran pérdida económica y social.
¿Cuál es la esencia de la idea?
Ayudar a que el filtro de la experiencia exigida en el sector no inhiba a ningún candidato con condiciones a que se desarrolle y, a su vez, inicie una etapa de crecimiento en la empresa. Es evidente que la organización que acepte esta fórmula se beneficia del conocimiento de un graduado con muy buen nivel de capacitación, que a su vez aportará una rápida experiencia para el puesto porque son jóvenes profesionales con muy buenos conocimientos y expedientes académicos.
Haden nos advierte que Talent Path sostiene que “la educación solo llega hasta cierto punto: muchos estudiantes brillantes se ven obligados a abandonar el proceso de contratación simplemente porque no tienen experiencia”. Y es del todo cierto que lo que sucede en Estados Unidos está siendo replicado a escala global. Son justamente las áreas económicas occidentales más desarrolladas, caso de la UE y Estados Unidos, las que crean este tipo de puestos de trabajo por la alta tecnología de la que disponen las empresas; pero simultáneamente se desaprovechan los recursos humanos de mayor potencial tecnológico porque no se están tendiendo los puentes necesarios para que exista un mecanismo por el cual los nuevos valores no tengan dificultad de integrarse al panorama empresarial.
Hay experiencias pilotos tanto en la Unión Europea como en Estados Unidos; pero no tienen el suficiente alcance aún para cerrar la brecha que produce la innovación tecnológica a pesar de la importancia que tiene esta en la creación de nuevos tipos de trabajo. Digamos que la paradoja que se nos presenta es que el cambio funcional de un puesto porque la tecnología lo permite, no es cubierto porque no hay personas con la capacitación requerida para el mismo.
Por ello, organizaciones como Talent Path buscan y encuentran a esas personas, las contratan directamente y pagan su salario y beneficios completos. Por tanto, la única responsabilidad del contratado es aprender en el trabajo, lo que incluye programas de capacitación previos a que empiecen a actuar profesionalmente en el cliente. Desde ya que hay un seguimiento de al menos 6 meses, porque es una fórmula de tutoría especializada.
¿Cuál es el modelo de negocio?
Pagan un salario por la capacitación, pero cuando son colocados en una empresa se le cobra a esta un diferencial que cubre los costes del trabajador dejando un pequeño margen. Pero les es suficiente porque tienen un cliente satisfecho que será el primero en recomendar los servicios y solicitar nuevos.
Es evidente que el fin es muy loable: ayudar a las personas a iniciar sus carreras, al mismo tiempo que ayudar a las empresas a encontrar el talento que necesitan.
Encontrar el talento adecuado
Muchas organizaciones no están bien equipadas para lidiar con el talento de nivel inicial y para ayudarles a adoptar la cultura de la empresa. Entonces, este coste pasa a ser trasladado a la consultora, que en realidad se convierte en un ingreso operativo. Además, hoy día, a la velocidad que se suceden los acontecimientos, ninguna empresa tiene tiempo sobrante para seleccionar y capacitar, especialmente las pymes.
Pero el punto fuerte de este tipo de actividad subyace en el conocimiento del mercado y cuáles son las tendencias, así como habilidades requeridas.
En nuestro entorno próximo en la UE
El fenómeno del empleo juvenil en Reino Unido hace que organizaciones como Youth Employment UK, que es una empresa social independiente sin fines de lucro fundada en 2012 para combatir el desempleo juvenil, se ocupe del lastre del desempleo a edades tempranas.
Gracias a contar con expertos en empleo juvenil y desempleo, esta organización tiene una posición ideal para comprender el complejo panorama que enfrentan los jóvenes, los empleadores y los responsables políticos.
El alcance es dar voz a los jóvenes sobre los problemas de empleo juvenil que los afectan, pero al mismo tiempo aconsejarles y apoyarles en aquellas habilidades profesionales que necesitan para progresar en su crecimiento personal y profesional.
Lo novedoso, tal vez, es que apoyan también a los empresarios para que se desarrollen y apliquen mecanismos para que se pueda crear empleo para estas jóvenes edades de profesionales, con la ventaja de que la empresa que lo haga también será reconocida por su contribución a ir cerrando la brecha a la que nos hemos referido más arriba.
2º) Rebekah Iliff y los hábitos a largo plazo
Rebekah Iliff es la fundadora de WriteVest, un colectivo de escritores enfocado en desarrollar contenido reflexivo, creativo e impulsado por la voz para las marcas. Antes de lanzar esa compañía, fue cofundadora y estuvo a cargo de la estrategia en la compañía tecnológica AirPR Software (ahora Onclusive). También cofundadora de talkTECH, una startup tecnológica enfocada en la innovación en las comunicaciones. En el presente es asesora estratégica para ambas organizaciones.
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Es una buena representante de lo que desde esta tribuna de ECOFIN hemos dado en llamar en los últimos años, “las jóvenes promesas profesionales”.
Rebekah Iliff afirma que “las empresas tienen que entender cómo fomentar hábitos a largo plazo que no puedan cambiar en cualquier momento”. Y esto nos parece sustancial para cualquier cometido que se fije la organización, ya sea entrar en nuevo mercado, aumentar la lealtad a la marca o desarrollar una cultura laboral saludable. De ahí que Rebekah Iliff sostiene que cambiar el comportamiento humano es un aspecto necesario, que a veces puede resultar muy difícil o incluso imposible.
Lo hemos explicado en varios artículos anteriores al referirnos a cuando se forman hábitos negativos que son fácilmente adoptados, pero muy complicados de erradicar. Porque, como su nombre lo indica, está muy arraigado en la propia naturaleza de esa persona.
Rebekah Iliff dice -y lo suscribimos- que “como si esto no fuera lo suficientemente difícil, las empresas también tienen que descubrir cómo cambiar el comportamiento de una manera sostenible. No importa si los empleados se comportan de manera responsable y respetuosa, especialmente cuando están siendo supervisados. Pero tienden a volver a hábitos destructivos cuando se quedan solos”.
Para Rebekah Iliff, el cambio de comportamiento comienza con el liderazgo. Se puede decir más alto, pero no más claro: ¿Cuántos nuevos ejecutivos de alto nivel se han sentado en una larga y triste presentación de PowerPoint que incluía la palabra ‘liderazgo’ en cada diapositiva?. ¡Cómo no vamos a suscribir también esta afirmación, cuando lo estamos padeciendo a diario!
¿Cuántos artículos se publican todos los días que describen ‘las 10 mejores formas de ser un gran líder’? Sin comentarios, porque es lo que vemos todos los días.
Pero, a pesar de todo, muchas empresas siguen teniendo dificultad para identificar, educar y apoyar a líderes efectivos.
En artículos de años atrás hemos hecho referencia a diferentes investigaciones que se referían al grado de compromiso de los empleados con la organización. Pasar revista a todos ellos no sería operativo para nuestra aportación de hoy, pero sí recordar algunas de las conclusiones que, a tenor de lo que señala Rebekah Iliff en su posición doctrinaria, también se basa en las mismas encuestas y estudios que nosotros.
Las conclusiones que ella y nosotros ya ofrecíamos a nuestros lectores es que son muchísimos los mandos intermedios, incluso directores, que no están involucrados en el trabajo; o sea, su compromiso con la empresa es muy discutible.
Pero este dato, que con más o menos variaciones por los años siempre ha oscilado en una horquilla que va de entre un 55 a 75%, es en definitiva el que condiciona la conducta de los empleados respecto al compromiso de estos con su trabajo y la organización.
Justamente, son también bastantes los artículos doctrinarios en los que se hace referencia a por qué los trabajadores pueden dejar su puesto. En más de la mitad de las situaciones, al menos en las estadísticas estadounidenses, tienen que ver con su jefe. O sea, la falta de liderazgo o uno ineficiente puede llevar a un descenso de rendimiento y, no menos importante, conculcar ese crecimiento personal y profesional que la persona venía realizando. Ahora tendrá que continuar su carrera en otro sitio y a las órdenes de otros jefes.
¿Qué es lo que las empresas deben evitar que ocurra?
Que el liderazgo en mandos intermedios sea cuestionado y que las personas no esperen a que haya un cambio. Lo provocan ellas mismas buscando reemplazar su puesto en otra organización. Por ello, Rebekah Iliff dice que hay que crear un cambio de comportamiento positivo sostenido entre los empleados. Pero para que esto sea realizado de manera eficaz requiere un determinado coaching justamente para mandos y alta dirección.
Lo que llevará a evitar y reducir conflictos. También a adoptar la sinceridad y transparencia, que mejora las relaciones interpersonales y, entre otras cosas, todo esto será posible gracias a un buen entrenamiento y capacitación.
Cómo la educación puede cambiar el comportamiento de los empleados
Rebekah Iliff es una colega que también cree que la capacitación en liderazgo puede ser una tarea tediosa y agotadora para los directivos, pero necesaria, ya que los estudios realizados a la fecha indican un común denominador: solo una cuarta parte de los empleados dicen que están “muy satisfechos” con la capacitación laboral específica que ofrecen sus empresas.
Al mismo tiempo, más del 60% de los directivos están convencidos de que sus empleados no pueden mantener el ritmo de las futuras necesidades de habilidades.
Nuestros hábitos definen quiénes somos
Rebekah Iliff señala también que, si bien es crucial para los empleados retener y recordar lo que aprenden, el objetivo final es llevarlos a un punto donde no tengan que hacerlo. ¿Qué significa esto? Que es necesario desarrollar los hábitos correctos.
Son varias las investigaciones en psicología social, salud y medicina aplicada a las organizaciones que hacen especial hincapié en que un objetivo importante es la erradicación de los malos hábitos en los ámbitos laborales.
Para lograr un equilibrio en el medio plazo entre intereses personales, metas de la organización y cultura corporativa vigente, es necesario que las intervenciones de cada persona en las acciones que acometen a diario estén basadas en buenos hábitos y que este tipo de comportamientos habituales se generan automáticamente y, por lo tanto, es probable que se mantengan en el tiempo.
Sin duda, el liderazgo efectivo jugará un papel relevante para que, en primer lugar, se vayan corrigiendo dichos hábitos que hay que corregir; pero especialmente, que se proyecten hacia nuevas modalidades de actitud y conducta sostenibles en futuro.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
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