No les resultan extrañas estas palabras, ¿verdad? ¡Pues claro que no! Desde el mundo antiguo en que los generales romanos tuvieron una merecida fama de combativos, a los campos de batalla de las sociedades tecnológicas del presente, las habilidades de Julio César son muy bien valoradas en el liderazgo efectivo actual: rapidez en la respuesta, ser agresivos y no amilanarse a pesar de la superioridad del contrario en el mercado. Buen ejemplo de ello son las nuevas y pequeñas startups que desbancaron a tradicionales y grandes organizaciones por su capacidad de innovación y reformulación de cómo debe liderarse.
Pero en un repentino giro en la rápida evolución del liderazgo actual, aparecen nuevos elementos a los que dar prioridad si la efectividad en el liderazgo quiere mantenerse.
Ya no tenemos que pelear en las batallas de las Galias, pero aún seguimos ejercitando otro tipo de combate no menos estratégico en cuanto a la revolución que está significando en el liderazgo, por ende, en las organizaciones y la sociedad en su conjunto.
Están al alcance de empresas y personas una variedad de plataformas y canales diferentes que se ponen ahora a disposición de aquellas, especialmente para la comunicación interna en las organizaciones.
La pregunta que hay que hacerse es: ¿cómo navegan los líderes por esta creciente complejidad? ¿Cómo hacen para transmitir los mensajes correctos a sus equipos?
Las aplicaciones de mensajería inteligente como WhatsApp y Snapchat se han convertido en algo normal en las relaciones interpersonales dentro de las empresas, cubriendo el plano de trabajo profesional con una velocidad que no permite el propio correo electrónico, que se ha quedado para cuestiones más formales.
Pero estos avances imparables de la tecnología hacen que los empleados quieran disfrutar de una experiencia empresarial que mantenga el ritmo de la innovación, mientras que los líderes efectivos desean una plataforma de comunicación bidireccional que ofrezca todos los beneficios de las redes sociales y que sea apropiada para el lugar de trabajo.
Por tanto, ya no es necesario -ni nadie le puede exigir a ese líder actual- que sea una enciclopedia viviente que todo lo sabe y que no puede equivocarse porque se considere un síntoma de incompetencia. De ser así, deberíamos considerar al mundo entero como poblado de líderes incompetentes, cosa que es falsa.
El gran cambio de escenario es no solo la transformación que la innovación tecnológica provoca en los métodos y procedimientos en las organizaciones, sino lo que consideramos los autores el movimiento de ficha más importante, como es la mutación fenomenal que el propio liderazgo ha hecho en los últimos cinco años. No nos sorprendería nada que en dos años más la forma en que se lidera en el presente vuelva a dar un salto exponencial.
El liderazgo por venir
Todo este proceso de modificación continua en la forma en la que nos comunicamos es, sin duda, un elemento que desactualizaría hasta al líder más efectivo si solo se empeñase en basarse en el día a día y en modelos del pasado que ya no encajan en el mundo de hoy. Qué decir del mundo que vendrá a dos años vista.
Este mañana nos propone un escenario en el que se identifica a un tipo de líder que sea confiable, que inspire a los empleados y sepa alimentar, al mismo tiempo que transformar, la cultura corporativa.
Comunicación más humana
La mejor manera para que un líder empresarial gane confianza es dejar de emitir comunicaciones corporativas y comenzar a tener conversaciones en la organización de manera consciente con las personas. Que se perciba la proximidad y la sensibilidad.
Cuanto más personal e interesante sea la conversación, más efectiva será. Los líderes efectivos saben que lo importante es abrir una comunicación bidireccional con cada empleado sobre las cosas que son más relevantes para ellos.
Esto hace que se mantenga a los empleados comprometidos y que se sientan conectados de una manera que el correo electrónico no puede hacer con la misma efectividad en cuanto a generación de confianza.
Comunicación efectiva entre los líderes y sus empleados
Un objetivo que se convierte en estratégico para el éxito de las relaciones interpersonales futuras en cualquier organización es desarrollar las habilidades comunicacionales del personal para garantizar una comunicación productiva y relaciones de calidad entre líderes, equipos e individuos.
Según diferentes estudios que se han realizado en los últimos años, hay un nivel de coincidencia asombroso en la forma de percepción que los empleados tienen respecto a la comunicación, su nivel de compromiso y la manera en que se relacionan con la dirección.
En cuanto a la importancia de la buena comunicación entre líderes y empleados, la concordancia es absoluta, ya que los datos nos dicen que un 95% de los empleados de una empresa desconocen o no entienden la estrategia y las políticas que se siguen.
Otro aspecto no menos importante es que también hay una coincidencia sorprendente en cuanto a las razones por las cuales creen las personas que dejan una organización. El 75% afirma que no renuncian a su trabajo, sino que abandonan a su jefe, y consideran las relaciones interpersonales como vitales para que la empresa funcione bien.
Este último aspecto guarda directa relación con lo que se opina en general sobre el trabajo en equipo, lo que no nos sorprende para nada, ya que el 65% de los equipos mencionan la falta de confianza en el líder, o en la dirección, como un problema importante. Por lo que el trabajo en equipo bien coordinado y, al mismo tiempo, con sus miembros muy cohesionados, sigue siendo una pieza clave en el liderazgo efectivo actual.
Caminos para actualizar el estilo de liderazgo
Sin duda alguna, el coaching es una herramienta clave para mantener vivo y en el más alto nivel de productividad al liderazgo actual. Porque con su metodología de trabajo y sus formas de entrenar personal, mandos intermedios y directivos, ayuda a que se perfeccionen, al mismo tiempo que se conozcan en profundidad, aquellas habilidades que se necesitan para estar a la altura de los tiempos.
Una fórmula que se utiliza con frecuencia, especialmente cuando en una organización se pone en marcha un programa de coaching, es pedir respuesta para las dos siguientes preguntas al grupo que asiste a la primera reunión: ¿Qué habilidades y cualidades consideran que se requiere de ellos para ocupar puestos de responsabilidad o para actuar directamente como líderes? Y, ¿cuál es el grado de diferencia que estas personas creen que tenían dichas habilidades y cualidades unos años atrás, por ejemplo cinco años?
Como ejercicio tiene varios propósitos:
Es un caso concreto de taller para que se comprenda lo que vale hoy día un liderazgo efectivo y cuánto ha cambiado, pero además explicando las razones del cambio. En dónde radican las diferencias más palpables y aquellas que, si no es por un curso de capacitación y entrenamiento, no llegan a conocerse. De ahí que el coach vaya a formular a estos grupos noveles las siguientes preguntas:
- a) ¿Cuáles creen que son las habilidades y cualidades que se supone un líder efectivo debe poseer? Esto es presente puro y duro. Las que ven que faltan hoy aunque sólo estén circunscriptas a la empresa en la que trabajan, porque es su experiencia.
- b) ¿Cómo cree cada uno de los asistentes que estos atributos se han modificado? Explicando, a su entender, qué motivos, qué cambios en los procedimientos o cuál es, en su opinión, lo que marca distancia con lo que ellos creen que se tenía en el pasado. No es necesario exigir tres o cuatro o cinco años: lo importante es comparar con un periodo anterior que les sea familiar.
La metodología es excesivamente simple, pero muy efectiva, ya que tiene los siguientes efectos en el grupo:
– Los hace pensar en el liderazgo y en la evolución de las expectativas de los líderes.
– Les proporciona una lista de verificación de habilidades y cualidades de liderazgo contra las cuales pueden autoevaluarse.
– Les da la oportunidad de ver cómo se influyen mutuamente.
El grupo percibe unos efectos de gran utilidad de este procedimiento, porque genera comentarios individuales sobre sus diversas contribuciones a la discusión, al mismo tiempo que abre un debate sobre otros aspectos que surgen siempre en la psicología social, como el caso de aquellas personas a las que por su carácter introvertido les cuesta mucho más integrarse y participar.
Como hemos venido tratando desde esta tribuna, no se persigue jamás una respuesta única a ningún problema planteado, sino la que mejor se aproxime a la solución de la cuestión que tienen entre manos.
Esto tiene que ver para que la ejercitación de un taller de liderazgo, por ejemplo, guarde estrecha relación con las situaciones que en la realidad cotidiana se les presentan a los diferentes asistentes que están haciendo su entrenamiento.
¿Está cambiando lo que se espera del ejercicio de los líderes?
La cuestión es que lo que se le pide (o más bien se le exige) a un líder en el horizonte 2020, es que demuestre más que nunca, en toda su experiencia acumulada, aunque haya sido destacada y con cierto grado de excelencia, que se adapte al 100% a las demandas que a su vez se le exige al personal.
Esta exigencia es, en última instancia, para la organización en su conjunto, ya que se está sometiendo a la prueba del tiempo, a si está capacitada -y sus respectivos equipos- para el nivel de competitividad mínima que permita combatir en ese campo de batalla que es el mercado.
De ahí que en un entrenamiento con esas preguntas a los asistentes se estén dando cuenta, por ejemplo los mandos intermedios que seguramente ocuparán posiciones de liderazgo en un futuro próximo, que aquello que funcionó bien en el pasado en cuanto a los modelos y forma de decidir que se implementaban, no es lo que va a funcionar ahora, excepto que se haga una especie de switch on y se provoque una rápida actualización de conocimientos, modelos y maneras de actuar.
La pregunta que deberían hacerse nuestros lectores/as es si el liderazgo de hoy está, en términos generales, funcionando con éxito. Aun en el caso de que la respuesta sea positiva, para un entorno reducido como es el de una empresa de éxito, la creencia equivocada puede conducir a un mal funcionamiento de las relaciones, pérdida de productividad y terminar afectando la vida de muchas personas.
¿Por qué? Por ejemplo, cuando se supone que están bien encaminados para mantener estable su crecimiento y desarrollo personal dentro de la organización, un liderazgo ineficaz puede afectarles su crecimiento, a veces de manera definitiva para su vida profesional.
Ningún líder puede permitirse el lujo de coartar carreras, ambiciones e ilusiones. Hoy esto tiene más importancia desde la óptica del liderazgo efectivo, que de los propios resultados con los que se mide la eficiencia global de la compañía.
El barómetro del informe de Edelman Trust de 2017, que analiza las respuestas de más de 30.000 personas en todo el mundo, fue concluyente en cuanto a que la confianza en los negocios, el gobierno, los medios y las ONG estaban en crisis.
Confianza, credibilidad y liderazgo
¿Puede la crisis de confianza que sabemos que existe en la sociedad actual respecto a las instituciones, gobiernos y clase política en general, afectar el ámbito de las organizaciones y las relaciones de los empleados con sus respectivos líderes? Por supuesto que sí.
Las empresas no son entes aislados, sino que dependen de una cadena de supervivencia dentro de una sociedad que, a su vez, está condicionada por el avance imparable de la tecnología y las medidas políticas, que generalmente van muy por detrás de los tiempos que corren y de las exigencias ciudadanas. Esto es así de claro y sencillo.
Venimos denunciando ya hace tiempo como una de las características claves de la falencia del liderazgo político actual, la pérdida de perspectiva. Esto genera incertidumbre y desconfianza.
Si estamos inmersos, por ejemplo en la Unión Europea, en un cierto clima de desconfianza sobre sus líderes y también en la poca credibilidad en el sistema económico y social, se transmite automáticamente dicha sensibilidad al plano individual.
El liderazgo efectivo debe proporcionar más significado a las personas
¿Tiene importancia bajar el nivel de incertidumbre social y económica?
Si lo analizamos en un modelo macro, es evidente que la situación económica y social está cada vez más atrapada en una variable de incertidumbre que genera inestabilidad a los mercados, gobiernos, instituciones, empresas y especialmente a las personas en sus puestos de trabajo.
La volatilidad no es un concepto estrictamente de mercados financieros, porque ha invadido ámbitos en los que se creía que era incorrecto el uso del término.
Son muchos expertos que desde la doctrina del management y el liderazgo lo vienen señalando, afirmando que cada vez y con más frecuencia se encuentran personas que no tienen muy claro cómo encajan en su trabajo.
Esto es desmotivador, pero tiene un efecto añadido, que es la sensación de inestabilidad e inseguridad permanente que se ha venido apoderando de las personas en mercados de trabajo. En el caso del español, se caracteriza por una gran precariedad y falta de estabilidad en el empleo.
¿A qué se debe esta situación? ¿A que desde la alta dirección de las organizaciones hay confusión sobre cuál es el camino a seguir? O, quizás, que los gobiernos actuales, incluso en los países más avanzados del mundo, están también contagiados por esta fiebre de incertidumbre e incapacidad de llegar de manera oportuna a atender los problemas que son acuciantes en cualquier sociedad. Es más, generalmente se da el caso de que están llegando tarde y mal.
¿No es acaso el Brexit un fenómeno claro de incertidumbre que genera angustia en los ciudadanos, pero no menos en las empresas y en los gobiernos de la UE, por el impacto que a corto y medio plazo pueda tener sobre sus economías?
¿Qué se espera de los líderes empresariales en esta situación?
Vivimos una época en que es crucial el trabajo en equipo. Pero hay que darle un sentido de propósito y una visión común. Un trabajo mancomunado desde la perspectiva personal y los intereses individuales, no desde el interés primero de las organizaciones.
Esta inversión del proceso, cuando se comprende en toda su extensión, es cuando el liderazgo se convierte en efectivo y da sus frutos. Cuando aparecen los Richard Branson que ponen por delante el cliente interno frente al externo.
Las personas operan mentalmente con gran eficacia cuando tienen bien claro cuál es ese sentido de propósito que les impulsa y motiva. No menos importante es hacer que esa percepción la tengan muy clara las personas desde el ejercicio de un liderazgo transformador que prioriza a las personas.
Entonces estamos volviendo, sin habernos dado cuenta, a la importancia que tiene ese taller que referíamos más arriba, en el que se genera discusión abierta y debate sobre técnicas e ideas que sean transformadoras y adaptadoras de la realidad que la organización debe aceptar -y su dirección emprender- para que los valores de equipo y la preeminencia de las personas estén por encima de cualquier otra consideración.
Esto por sí solo rompe la incertidumbre, al menos a nivel micro: en las empresas con un liderazgo efectivo. Lo que se convierte en algo de gran importancia social y económica, porque cuando haya más organizaciones que se sumen a esta línea de modernidad, menos incertidumbre habrá en todas estas empresas, lo que romperá de manera silenciosa esas turbulencias de inestabilidad que el propio marco político e institucional no es capaz de neutralizar o que, cuando lo hace, es ya falto de oportunidad en la respuesta requerida.
Los líderes deben convertirse en facilitadores de este proceso energizante y de incremento de la confianza. Que si hay que cambiar de estilo de liderazgo habrá que hacerlo. Que el update en el liderazgo efectivo es más que ponerlo al día: se convierte en una actitud que debe ser como un acto reflejo frente a los retos y el cambio.
Una vez más, el coaching es la vía para introducir este cambio de mentalidad. Buscar que el personal sea más autónomo, que crea en el equipo y que siempre tenga confianza en encontrar necesariamente más de una respuesta que se ajuste al momento de la toma de decisión.
El coaching es una prioridad, pues permite escuchar a las personas y, lo más importante, enseñar a utilizarlo como un estilo de dirección.
Hacer más preguntas, pedir sugerencias y, en caso de duda, volver a preguntar. Las personas y los equipos tienen una gran cuota de participación y responsabilidad en los nuevos modelos de liderazgo.
Si no se comprende esto, los líderes y las organizaciones deberán atenerse a las consecuencias de la pérdida de confianza seguida de desmotivación e inestabilidad, que al igual que en el plano macrosocial, será el virus que afecte le crecimiento y desarrollo de las empresas que no se hayan modernizado en este sentido.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
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