"Editar es dar a la comunidad algo que no saben que quieren"

¿Cómo llega un periodista a ser un importante editor? ¿Cómo lo has hecho?

Yo creo que ha sido a base de pasión, entusiasmo e inconsciencia. Con prueba-error. Llevo trabajando como periodista desde los 19 años. Empecé de aprendiz en la radio, en Onda Madrid. De ahí pasé a ‘El Independiente’, cuando era un diario, y luego fui a ‘El Sol’, que cerró estando yo dentro. De ahí pasé a la empresa de revistas del Grupo Prisa, donde buscaban hacer un semanario para competir con ‘Tiempo’ y ‘Época’. Yo tendría 28 o 29 años.

Me tiré 16 años allí. Hicimos la revista de Canal+ y trajimos a España la revista ‘Rolling Stone’, donde fui director los primeros 5 años. Luego la llevamos a México. Aprendí a dirigir, también los recursos humanos, y a que si no eres rentable, tarde o temprano cerrarás. Los medios pueden sobrevivir un tiempo sin rentabilidad, pero al final se impone la cuenta de resultados. Y aprendí a moverme en una gran empresa como Prisa, a la que debo muchísimo.

Descubrí que me gustaba vender, pero dentro de Prisa no se podía vender porque todo estaba delimitado: los periodistas hacían periodismo y los financieros y publicitarios vendían. Me frustré porque pensaba que para hacer mi revista yo tenía que poder vender, tener alianzas, pero en Prisa no las podía hacer un periodista. Si algo iba bien, era resultado del éxito del periodista y del gestor; si algo iba mal, era resultado del periodista. Yo quería ser responsable de lo que hiciera mal.

¿Cómo nace Spainmedia?

Yo no era empresario, aunque decidí irme de Prisa y jugármela. No sabía ni hacer un plan de negocio, lo busqué en Google. Pensé que no podía ser mucho más complicado que una economía familiar, donde sabes cuánto dinero entra y cuánto puedes gastar.

Me fui a Hearst y les propuse que me dieran la licencia de ‘Esquire’. Es verdad que sabía cómo funcionaba porque ya había traído a España ‘Rolling Stone’, pero podrían no habérmela dado. Tuve la suerte de que confiaron en mí por varias razones, entre ellas por mi entusiasmo, porque les dije que si me la daban, yo sabría hacerla.

Yo pensaba que me mandarían a mi casa. Sería un secreto total que había ido a ver a Hearst. Pero lo estudiaron. Les dije que no tenía dinero, pero me dijeron que ellos no iban a ponerlo. Volví a hipotecar mi casa y empecé con muy poco dinero y de forma inconsciente, pero seguro de mí mismo. En dos años ya era rentable la revista y en 13 años hemos hecho ‘Esquire’ y ‘Harper’s Bazaar’, tenemos a ‘Forbes’, tenemos títulos propios como ‘Tapas’, estoy en el Consejo de ‘El Español’… Y ya soy editor, empresario, ya sé pedir líneas de crédito, ganar y perder dinero, he cometido errores, he arreglado algunos… Pero se me ha reconocido como editor y ahora el papelero y la imprenta no nos piden que paguemos por adelantado. También estoy en AMI y ARI, lo que nos da una visibilidad que es fundamental para un editor. Pero estamos llenos de problemas porque este oficio lo lleva asociado.

Estás en un sector en crisis: las revistas han perdido alrededor de un 5 % de inversión publicitaria en España, el tiempo de lectura de revistas se ha reducido de 8 a 4 minutos al día en pocos años… Por no hablar de las noticias falsas, el papel de las plataformas, etc. ¿Cómo te manejas?

(Piensa). Por mucho que se sufra, creo que es mejor sufrir que el hecho de que todo vaya bien. Te lo explico: yo viví los tiempos en los que todo iba muy bien, que está perfecto y se duerme tranquilo, pero el sector no avanza. La vida empieza fuera de la zona de confort. No soy masoquista, pero creo que lo que está pasando ahora nos está haciendo mejorar.

Estamos en un sector complicado que viene con unas inercias que tenemos que replantearnos. Por ejemplo, luchamos contra la sensación de que el lenguaje de las revistas está íntimamente ligado al print, y que las revistas pierden importancia en lo digital. Eso no es correcto porque los libros parecía que nadie querría comprarlos y han recuperado el glamur y esplendor en el print. Pero las revistas no hemos sabido convencer todavía de que nos pasará lo mismo que al libro.

Otro argumento: ¿qué es una revista? Es una marca que identifica una comunidad a la que se envían constantes inputs para que esté viva. Si lo gestionas bien, tendrás anunciantes. Eso es una revista, y no ha cambiado nada. El trabajo del editor es identificar una comunidad, crear una marca y relacionarse con ellos. Eso no ha cambiado, pero sí el modo de relacionarse, porque antes era unilateral (yo edito y tú vendrás al quiosco a por ello) y ahora quieren relacionarse de otras formas, entre ellos el digital, experiencias, eventos, clubes, etc. Eso hace que los editores debamos conocer cómo es la comunidad y qué necesita de ti. El trabajo es el mismo: que la marca sea reconocida, que sea rentable (que no gastemos más de lo que cobramos) y poner en conexión a las comunidades con los anunciantes.

Por este camino, muchos compañeros se han tenido que reconvertir y muchos anunciantes consideran que las revistas siguen siendo un producto de papel y quiosco y que cuando les llaman es para pedirles una página de publicidad, y no que hablen con la comunidad. Yo creo que el editor, que es quien decide qué sí y qué no a la comunidad, está más vivo que nunca y tiene más trabajo que nunca, porque la comunidad quiere relación las 24 horas y con todo tipo de herramientas. El trabajo es apasionante. No podemos dejar de editar papel porque es lo que nos hace ser editores.

Un tercer argumento es que en este tsunami de información en el que todo el mundo emite contenidos, el editor es más importante que nunca porque es quien te dice ‘fíjate en esto y no te fijes en esto’. Porque lo que está pasando ahora mismo es como cuando íbamos a los buffet libres, donde nada más entrar te vuelves loco y llenas la bandeja. Pero eso se pasa y te das cuenta de que lo que quieres es comer de manera racional aunque cueste más, que sería el muro de pago. Lo ideal es ir a un restaurante que conoces, el editor, y le dices ‘Manolo, ponme lo que quieras porque seguro de que está bien’. Te pondrá lo que le conviene en ese momento, pero se ha ganado la confianza.

Pregunta obligada: ¿Cómo anda Spainmedia de facturación y qué porcentaje es digital?

Estamos por encima de los 5 millones de euros y, desgraciadamente, la facturación digital está en apenas el 10 %, cuando debería estar en torno al 25 %. Aún no hemos hecho todo el desarrollo digital de las marcas porque tenemos un clarísimo problema: la gran medición de facturación digital es el volumen de audiencia y no la afinidad.

Está cambiando.

Sí. Alguien decía el otro día que cuando todos tengamos 20 millones de usuarios únicos, cómo se nos medirá. Nos están comprando el papel y los eventos por afinidad, pero en digital te siguen sumando 100.000 usuarios como si fueran los mismos de cualquier otro sitio. Era parecido ya cuando comencé: se planificaban las revistas a golpe de EGM, con volumen de difusión. El problema no es llegar a 2 millones de amantes de perros y gatos, sino a aquellos que son capaces de prescribir a otros.

¿Cómo identificas una comunidad?

Hay muchas formas: focus groups, el olfato del editor (o el que cree que tiene), etc. Y hablar con especialistas de la comunidad.

Pero hablas de lo que crees que les interesa.

Las dos cosas: si solo das lo que la comunidad te pide, no aportas nada nuevo. Editar es dar a la comunidad algo que no saben que quieren. Les tienes que ir llevando, es como echar un anzuelo. Si vas demasiado por delante, te arruinas; si vas muy cerca, no aportas nada porque ya lo tienen. Es una de las magias de este oficio.

¿Hacia dónde vamos?

Yo creo que lo van a pasar peor los que tienen estructuras grandes porque han automatizado los procesos para las inercias que había antes. Pero ahora no hay esas inercias. A veces me dicen que no hay dinero en el mercado. Eso no es verdad: el país crece un 2 %, el lifestyle cada vez consume más… Dinero sí hay en el mercado. Otra cosa es que en el mix de medios de una marca no aparezcan diarios y revistas, papel. Hay un montón de dinero, aunque no en los formatos tradicionales.

Nosotros tenemos que crear el mejor contenido y venderlo, no regalarlo: venderlo caro. Nuestros principales competidores, como YouTube o Facebook, sin contenido se mueren. Yo doy contenido gratis a Instagram para generar marca, pero conozco a gente que no da nada gratis a Facebook aunque renuncie a hacer marca, dicen que ya lo harán por otro lado.

Hay bastante derrotismo en la profesión. Cuando una marca lanza un producto no va de derrotista, dice que o tienes su producto o eres un pringado. Si tú quieres convencer a la marca para que se anuncie no puedes ir de derrotista, con cara triste.

¿Qué hubieras hecho si no te hubieran dado ‘Esquire’?

¡Buena pregunta! Me hubiera vuelto a trabajar al Grupo Prisa. Puede que no fuera empresario, pero sí periodista porque es mi vocación. Lo malo de soñar una cosa es que lo puedes conseguir, así que atente a las consecuencias. Estoy convencido de que las cosas que se sueñan muy fuerte, se pueden conseguir.