La llave del éxito

Doctrina del líder efectivo

Los autores pertenecemos a una corriente de doctrina que podríamos decir, es mucho más contemporánea que la citada, porque utilizamos como partida del análisis que el líder al que venimos defendiendo desde esta tribuna, esa personalidad que hemos llamado “líder efectivo” así como cuando nos hemos referido como “los buenos líderes”, se les supone que ya tienen un nivel de eficiencia operativa probada en todas sus acciones.

Entonces, desde nuestro punto de vista, tratará de lograr que la otra eficiencia, esa que queda fuera de su persona y subyace en equipos, personal de base y en la organización en su conjunto, es la que debe trabajarse con esmero (función del líder), enseñando, capacitando y motivando a su gente. Para nosotros, la eficiencia actual de una organización parte de una filosofía nueva en la concepción de las personas en cuanto al trato, motivación y el encuadre que tienen que tener con sus tareas y responsabilidades.

Descubriendo talento

Sin ningún género de dudas, este líder efectivo tendrá una especial predilección por el talento, pero además cuenta con un instinto especial para descubrir aquellas personas talentosas, que incluso éstas no son conscientes aún de las posibilidades que pueden tener de crecimiento.

El talento es un factor que siempre estará rondando por sobre la cabeza de todo buen líder, no queriendo significar que dejará de lado en sus preferencias a otras personas que no tengan esos niveles de talento de algunos privilegiados. ¡NO! Justamente su preocupación será incorporar a la fila de los talentosos, aquellos que los sean en potencia, que no han tenido ni la ocasión ni la oportunidad de demostrar esa capacidad e inteligencia práctica para implementar acciones, resolver problemas y tomar decisiones, que también se le supone a un líder en potencia. Lo único que les falta a esta tipología de personalidades, es un empujón, un apoyo incondicional de su líder.

El legado significa transmitir al líder potencial la llave de un liderazgo efectivo mediante la formación y capacitación

¿Cuál será entonces el procedimiento que el líder aplicará para potenciar a los líderes potenciales?

Trabajará simultáneamente en dos planos diferentes: el técnico, que requiere de la utilización al máximo rendimiento de las habilidades de la persona que entre en este proceso de formación y capacitación; en el emocional, porque tendrá que convencer a su pupilo que es capaz de afrontar el nuevo reto, que tiene ya la experiencia suficiente para dar este paso, pero que debe hacer un esfuerzo para iniciarse en la política de autonomía en la toma de decisiones, especialmente porque se le ha asignado un equipo que debe coordinar y supervisar.

En el nivel técnico, hemos sostenido en artículos anteriores, que la doctrina ya ha dejado suficientemente claro que un buen líder no tiene que saber de todo, sino tener la pericia para rodearse de los mejores, crear equipos de primera y atender las opiniones técnicas de los expertos. Por tanto, si a la nueva persona que quiere potenciar ya se le supone una elevada preparación técnica, solo recurrirá al apoyo del miembro del equipo más experimentado pero que a lo mejor no reúne el nivel de conocimiento técnico de este nuevo miembro que les va a liderar, de manera tal de asegurar que la nueva posición de liderazgo de este equipo va a estar no solo bien representada técnicamente, sino que contará con el beneplácito de un miembro decisivo para motivar al resto por el solo hecho de estar reconociendo la nueva jefatura.

Este procedimiento de investir de capacidad de mando al nuevo líder buscando apoyo en una o más personas del equipo, garantiza en el plano técnico que no se produzcan contratiempos ni discusiones estériles, más que las necesarias a los fines estrictamente operativos. En el plano emocional, la actitud del líder de poner a su discípulo al mando del equipo, es estar dejando bien claro que hay una herencia, una descendencia natural en los niveles de liderazgo, que hoy están en cabeza de este nuevo líder elegido, pero que habrá nuevas designaciones a lo largo de los próximos meses, si la empresa quiere afrontar los nuevos retos del mercado que exigen altísimo nivel de competencia profesional y equipos de trabajo muy cualificados.

Nunca dejar de motivar

El líder efectivo hará que la motivación sea vista no solo como un soporte a la persona elegida, sino como un mecanismo de impulso para todos los miembros, que se beneficiarán de esta nueva etapa. Que tendrán que acostumbrarse a una nueva dirección y comprender la situación que se ha producido en la organización: que ha surgido una visión diferente aunque complementaria del recién llegado nuevo jefe, siendo de especial interés para todos los miembros, su particular opinión sobre aspectos técnicos y también sobre cómo ve el futuro de la empresa.

Demostrando compartir misión y objetivos, pero explicando también cómo entiende que deben interpretarse tal misión y metas que se hayan impuesto en esta nueva fase.

El nuevo líder no es que vaya en contra de la misión y metas impuestas desde la dirección. Sencillamente, explicará su propia visión que tendrá que estar en consonancia con la del líder que le ha elegido. Éste le ha dado carta blanca para que la gente a su cargo vea por sus ojos cómo el nuevo líder está focalizando, que responde a las políticas que se están implementando en este momento en el que la empresa está entrando con más fuerza en el mercado, ganando posiciones y en búsqueda, por ejemplo, de cerrar un acuerdo estratégico con otro de los grandes competidores del sector.

Por eso el líder efectivo le transmite al elegido, todas las expectativas que tiene la dirección, de manera clara y sin exageraciones. El nuevo líder de equipo no podrá realizar bien su tarea si tiene una expectativa no realista de su misión y de los nuevos desafíos a los que se enfrenta la organización.

Toda expectativa creada tiene que responder a datos e información que la configuran como cierta y posible. Lo peor que puede hacerse en el ejercicio del liderazgo, es crear expectativas falsas o que no se ajusten a la realidad tal cual es. Esto lo sabe el líder efectivo y debe transmitirlo de esta manera a su pupilo, porque también él deberá hacerlo a los miembros del equipo al que lo han puesto a cargo.

Crear la consciencia de equipo

La doctrina siempre ha sostenido que un equipo de trabajo es un grupo humano, pero esto no significa que un grupo humano configure un equipo de trabajo. Y es cierto. Por ello, en esta herencia de poder, autoridad moral y técnica que el líder está entregando a su discípulo, debe contener enseñanzas muy especiales sobre cómo construir lazos sólidos entre los miembros para que ese equipo sea un referente en la organización por dos motivos básicos: más allá de lo que el nuevo líder les diga o haga, su preocupación debe estar centrada en sus sentimientos, en la percepción que tienen de la nueva etapa que se abre; tener la velocidad de reacción de reconocer, agradecer y dar el crédito necesario a cada uno de los miembros cuando lo merezcan y a todo el equipo siempre que aflore la ocasión de decirlo.

Esto hace que la manera en que actúe este nuevo líder que se está observando muy de cerca desde el liderazgo de la organización, le influya positivamente en la aplicación de las enseñanzas que ha recibido y que para poder cuidar estas dos competencias básicas referidas, tendrá que prestar especial atención en el trabajo de sus compañeros de equipo en el mismo nivel que presta en el plano emocional, preocupándose por sus intereses particulares, emociones, sentimientos diversos que afloran a medida que surgen problemas, dudas sobre el futuro, sean en el plano personal o de la organización, etc. Los miembros del equipo tienen que ver en el nuevo líder un compañero más.

No es cuestión de ensalzar una tarea realizada, como suele decirse coloquialmente “de la boca para fuera”, sino de demostrar con la actitud con la que se reconoce, que existe un sentimiento firme de respeto y reconocimiento a cómo se están desarrollando las cosas. Que se está transitando un camino que contribuye de manera decisiva a la organización, pero simultáneamente al equipo y sus miembros a nivel individual.

Que las personas tomen consciencia de cuál es su contribución. Hay que ser muy concreto en lo que se ha hecho bien (la contribución positiva y el valor añadido correspondiente a toda la cadena de valor) y también muy específico y exigente en lo que hay que mejorar o ajustar, pero sin búsqueda de culpas ni culpables.

Debe actuarse con el tacto suficiente con la finalidad de reemplazar las palabras y alabanzas baratas como “muy bien hecho” o “magnífico trabajo”, que si bien dicen lo que dicen y no tiene más significado que motivar a la gente, mejor sería utilizar expresiones que vayan en línea con esta nueva manera de preocuparse los líderes por su gente, tales como: “muchas gracias por haber sacado el trabajo casi una semana antes de lo planificado”, o también “nuestro principal cliente y actualmente socio estratégico ha quedado muy satisfecho con nuestra forma de trabajar y cumplir”.

Entonces, una vez utilizada éstas u otras expresiones similares, sí pueden decirse lo de magnífico o muy bien hecho. Lo que queremos significar, es que no se utilicen en primera instancia y menos aún, dichas en solitario. Porque la motivación proviene no de las palabras vacías, sino del reconocimiento expreso y que la gente perciba que es una afirmación sincera, que hay una contribución real de su trabajo al proyecto en el que están trabajando.

Los errores y las reprimendas

Una de las cuestiones centrales que debe abordar el nuevo líder, es cómo tratará a las personas en los momentos en los que hay que hablar de errores y reprimendas. Porque siempre llegan. El líder efectivo ya le habrá ido formando en cómo focalizar los temas, buscando soluciones y no quedándose atrapado en un obstáculo derivado de un error. No echar culpas y ver solo el error en vez de ampliar la mirada a todo el entorno. Las cosas buenas que se están haciendo, si los procesos son los adecuados, etc. Por tanto, hasta que las cosas se calmen y se corrijan, se hablará de la solución y no del error. Se hablará de cómo vamos a proceder para que no se detenga la máquina operativa en vez de insistir en el tiempo y coste perdidos, que lo único que hace es desmoralizar a la gente.

Una vez que se ha dominado la situación, entonces es el momento en que el líder hablará de cuáles serán los mecanismos de prevención que se van a aplicar en el futuro para que situaciones como las que han vivido no vuelvan a suceder.

¿Qué cuál es la mejor enseñanza que se ha derivado de la actuación frente a este error? Que el líder les está formando a los miembros del equipo en cómo identificar los posibles errores y/o inconvenientes que se les van a presentar. Por tanto, una vez que hayan aprendido a cómo afrontarlos, ganarán un espacio de autonomía fundamental para el rendimiento del equipo. Lo más importante: podrán tomar decisiones tanto correctivas como preventivas. Y esto es la “madre de todas las batallas” en la formación de los nuevos líderes.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership. Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid