"La clave de nuestro caso es nuestra independencia financiera y una combinación de experiencia y juventud"

El primer grupo mediático español, el grupo Prisa, perdió el año pasado 102 millones de euros y en ocho años arroja unas pérdidas de 3.855 millones, tras haber reducido su plantilla con varios ERES. Vocento registró el año pasado unos números rojos de 4,8 millones y sus diarios regionales han empezado a registrar retrocesos significativos. Unidad Editorial arrastra una larga cadena de pérdidas, tras haber reducido sus plantillas en torno a la mitad. Hasta Prensa Ibérica, editora de cabeceras regionales con sólidos balances, se anota unas pérdidas de 2,8 millones en su sus cuentas de 2016.

En contraste, Fernando de Yarza está al frente de un Grupo familiar, centenario, que ha sabido y podido sortear la crisis gracias a un importante cambio de mentalidad que ha puesto en el centro a la tecnología y a las personas. A sus 46 años, es también la persona más joven de cuantas dirigen los principales grupos mediáticos de España. Y lleva dos en el cargo. Nos recibe en sus oficinas de Madrid, en la redacción de LaInformación.com, su última gran adquisición para convertirlo en referencia en prensa económica. Un plantel de lujo para conocer de cerca a un Grupo que, despacito y con buena letra, tiene bajo su paraguas verdaderas joyas del periodismo. Del de verdad.

El último libro que se ha publicado sobre estadísticas de la información ('Diez años que cambiaron los medios: 2007-2017', Fundación Telefónica, 2017) habla de una disminución de la circulación de los principales diarios españoles del 57%. La facturación publicitaria ha caído el 65% en los últimos 20 años, y sigue cayendo.

Lo he seguido porque empecé en distribución, después de estudiar carrera y máster, para que se me fuera la tontería, me mandaron al almacén de papel. Y luego estuve un año en la distribuidora. Conocí el negocio desde abajo. Cuando llega la crisis, el problema no es que no la viéramos, que no la vio casi nadie, es que pensábamos que no nos iba a afectar. Cometimos el pecado de la soberbia, desde nuestra atalaya pensábamos que éramos invulnerables, y fíjate lo que nos ha pasado. Han caído los ingresos más del 50% y no ha pasado absolutamente nada. En cualquier otro sector en el que caigan los ingresos un 50% hubiera habido operaciones corporativas. Si más de la mitad del sector está mantenido artificialmente, no se rige esto por una lógica de mercado, se rige por otras cosas.

¿Cuál es la clave de Henneo para haber crecido?

La clave de nuestro caso es nuestra independencia financiera y una combinación de experiencia y juventud. La filosofía de nuestros mayores es que aquí no había deuda. La gente entró en la crisis con unos endeudamientos enormes porque se hicieron compras a lo loco. Pusieron el pago por contenidos, pero la gente está dopada. Han destruido valor y no ha pasado nada porque se mantenía el ecosistema de manera artificial. Yo creo que va a llegar el sentido común y va a haber operaciones corporativas. Esto no es sostenible, con ese nivel de caídas de ingresos o hay concentración o...

Parece que ahora estamos en el megaparadigma, pero esto ya ha pasado, muchos ya habéis hecho más transiciones. Ahora es más rápido, tiene otros componentes, pero no es muy diferente de otras revoluciones que ya se han vivido. Nosotros hemos visto esto como una oportunidad. Llegamos a esto saneados, con un relevo generacional hecho, que combina la experiencia de mis mayores, que me deja hacer diversificación como Hiberus. Las cosas no pasan por casualidad y, con toda la modestia y humildad, aquí se fichó a un equipo joven que venía de fuera, sin estar contaminado. Y lo de las mujeres no es porque esté de moda, mi abuela ya tomó las riendas de la empresa en su momento y ahora tenemos cuatro periódicos y dos de ellos con directoras. La diversidad enriquece. Hemos multiplicado por seis. Este fatalismo al que parece que estamos condenados... mira, no. No nos gusta la autocomplacencia y no nos la podemos permitir, pero estamos contentos porque hemos creado más de 1.000 puestos de trabajo y porque hemos demostrado que el modelo de editor tradicional, combinado con una adaptación a una realidad que tiene una velocidad de cambio como no se ha conocido, es clave.

¿Qué hace Hiberus?

Ha mutado bastante, pero tiene tres grandes patas, una de outsourcing en clientes, una de servicios y sistemas, aunque es la más pequeña, y otra de desarrollo y digitalización, que es muy potente. Yo creo que todo es porque ponemos en el centro a las personas y porque tenemos un equipo sensacional, con emprendedores. Uno de los problemas del sector es que siempre se ha planteado todo como centros de costes, no de beneficios. Y claro, llegó la crisis y no se sujetaba nada. Nosotros teníamos un área industrial bastante potente. Empezaba la crisis y había un par de emprendedores con los que sumamos fuerzas. Y hemos hecho desarrollos en comercio electrónico, consultoría, outsourcing, digitalización... Somos casi 1.000 personas ahí y en seis o siete años hemos levantado una empresa que crece a doble dígito. La pena es que podríamos contratar más gente, pero hemos chocado con el sistema formativo. La gran revolución pendiente es la de la educación. Nosotros vamos a hablar con las universidades y nos encontramos un auténtico problema de falta de sintonía. No crecemos más por falta de personal.

El parámetro que todo el mundo observa ahora es el porcentaje de facturación digital sobre la facturación total. Los que mejor lo han hecho hasta ahora son Axel Springer: de 3.500 millones de euros y 508 millones de beneficio neto, el 71,5% es facturación digital. Pero han invertido lo que no está escrito. Y Bertelsmann igual, está en torno al 46%. Financial Times está en torno al 55%. No hay nadie que se les asemeje: hay grupos españoles que no llegan al 20%. Vosotros tenéis potentes digitales como 20Minutos y LaInformación.com. ¿Cuál es vuestro porcentaje de facturación digital sobre el total?

33% en digital y tecnología. Ha crecido un 5% respecto al año pasado. Seremos de los primeros, seguramente. Estamos contentísimos con 'LaInformación.com' porque están haciendo un trabajo sensacional, crece al 30% con cerca de 2 millones reales.

¿Prevés la desaparición de los diarios impresos en un horizonte de diez a veinte años?

Yo creo que se puede dar un fenómeno de reducción de días de semana.

Pero entonces ya no son diarios, son otra cosa.

No soy tan apocalíptico. Creo que nos ha favorecido este proceso de las 'fake news' para volver a ponernos en valor a pesar de nuestros defectos.

¿Va a tomar Henneo nuevas posiciones en el negocio audiovisual?

Estamos mirando cosas. Con prudencia, pero sí, estamos proactivos. El área audiovisual es otra pata del grupo. Somos cerca de 700 personas en la parte audiovisual. Hace poco compramos la mayoría de Global Studios, enfocada a la generación y distribución de contenidos en el ámbito digital. Claramente, es una línea de negocio por la que apostamos.

Google, Facebook y recientemente Amazon se llevan la mayor parte de la tarta publicitaria digital. ¿Qué pueden hacer los editores? Porque la publicidad digital empezará a bajar en 2020.

Yo fui de los halcones en el conflicto con las plataformas, pero no todas son iguales. Los editores tenemos que sumar fuerzas, una disfunción de este mercado artificial es que lo lógico y normal ante esta amenaza es que hubiéramos sumado fuerzas. Va de unirnos y de ver a las plataformas, o a algunas de ellas, como un potencial aliado si se dan las circunstancias, y no como un enemigo. Lo de Facebook ha sido una quiebra de confianza importante. Mira, el año pasado hicimos un viaje para visitar Google, Facebook, The New York Times y The Washington Post. Fuimos juntos los grandes editores, salvo uno de ellos. Vimos que Google está predispuesta a apoyar el sector, aunque lo tendrá que demostrar. Yo vi a Google y a Facebook muy preocupadas con Amazon, pero si lo saben hacer, podrán tener en nosotros a un aliado, aunque tienen que abrir esa tarta publicitaria porque el 85% de los ingresos digitales se los están llevando ellos, y el periodismo de calidad hay que pagarlo. Para tener un aliado lo primero es que sobreviva, y en eso creo que van a tener que moderarse o mutar. Luego hay otra faceta, la que me mueve ser presidente de los editores europeos, que para establecer ese diálogo hacen falta marcos regulatorios que protejan un sector que es muy importante para la democracia.

Nosotros defendemos en media-tics.com que los datos deben ser un servicio público y que hay que regularlos como se regula el sector financiero. Lo de Cambridge Analytica es apabullante, que digan que ellos son responsables del Brexit...

Uno echa una mirada y ve el uso de la tecnología al servicio de ciertos liderazgos... y da cierto vértigo. Por eso son buenos los marcos regulatorios fiables. No tengo esta visión tan confrontacionista que tenía hace unos años, pero tienen que demostrar lo que nos dijeron en aquel viaje. El Post y el Times demuestran con sus suscripciones que es viable un periodismo de calidad. Han tenido un importante acelerador, que es Trump. De hecho, se veían importantes picos en las suscripciones. Tienen 'heavy users' porque son globales.

Nosotros somos un grupo de gente que se lleva bien, compartimos un proyecto, nos decimos las cosas, combinamos la experiencia con gente que viene de fuera y nos ha aportado mucho, porque llegamos muy mal acostumbrados a la crisis. Cuando te aproximas a un problema desde distintas perspectivas, enriqueces. Tenemos un equipo muy coral donde los egos están muy sostenidos. El que menos pinto soy yo, que soy el presidente. Es una pirámide invertida. Nuestra alma es periodística y editora, y queremos que hasta en los temas tecnológicos apliquen nuestros valores y principios porque es la clave de haber llegado hasta aquí. En estos momentos de crisis de identidad, en el periodismo de toda la vida, el de fuentes y contraste, creo que es donde está la salida.