En el ámbito de las organizaciones, si bien están lejos las llanuras en las que Napoleón se batía con las tropas enemigas, no lo es tanto en cuanto a qué se considera el camino del éxito y qué hacer cuando aparece un fracaso. Muy especialmente, cómo actuar desde la dirección para que no tengamos que hacer como Napoleón y preguntarnos por la suerte, cuando en realidad el factor aleatorio tiene poca consistencia en la toma de decisiones e implementación de acciones en el liderazgo organizacional.
Cuando se trataba de ganar dinero, J. Paul Getty era el hombre más exitoso de su generación. Su imperio valía miles de millones de dólares, sin embargo solía estar solo y frustrado, admitiendo cuando se le preguntaba sobre la felicidad que “dejaría todo el dinero que había ganado si pudiera tener un solo matrimonio feliz“. No hay duda que para Getty el dinero no era sinónimo de felicidad a pesar del éxito empresarial experimentado.
Ahora bien, ¿cómo deberíamos definir el éxito? Para cada persona el éxito puede significar una cosa diferente.
Cuando estamos pensando en el éxito, poco importa quiénes somos. Por lo que sí debemos preocuparnos es cómo se pueden sentar las bases para poder llegar tanto a un éxito profesional como personal.
El “éxito” parece no tener mucho sentido en el campo del liderazgo organizacional. No podemos dejar que el azar sea determinante en nuestro liderazgo. Pero lo cierto es que el éxito de una persona puede cambiar fácilmente.
Nadie está libre del fracaso. Y no pasa nada por tener días malos. Debemos amar el fracaso (aprendizaje) casi tanto como al éxito (el objetivo). ¡Sin miedo a fracasar!
No hay reglas que podamos aplicar que nos hagan responder siempre de una manera eficaz a las diversas situaciones a las que nos enfrentamos diariamente.
El éxito no tiene moldes
Desde la óptica del líder efectivo, el éxito no responde a un molde predeterminado, porque se define de manera diferente según sean las situaciones, y porque también entran diversos actores en la escena del largo camino del éxito.
Lo importante, es saber cómo capacitarse para estar preparados en este largo ascenso al éxito, fundado en el 99% de los casos, en un trabajo disciplinado, capacidad de respuesta frente al cambio y la adversidad, así como ser poco proclives a minimizar situaciones que parecen que tenemos controladas, porque son operativas y se repiten una y otra vez.
¡Pero cuidado! Sirva de ejemplo que la mayoría de los errores humanos en la conducción de un vehículo, se producen por estar sobrados de una confianza que nos ciega frente a lo inesperado, que siempre termina sorprendiéndonos. Esto también ocurre en las organizaciones y especialmente cuando hay que tomar decisiones complejas ante situaciones adversas.
Establecer una dirección bien orientada al camino del éxito no es una estrategia unívoca y que pueda ser definida, sino que debe construirse cada vez que necesitamos sortear un obstáculo, adaptarnos al cambio, etc.
Hay que saber utilizar nuestras fortalezas, así como sacar buen partido a la correcta aplicación de nuestros principios y valores (arraigados en la cultura corporativa), admitiendo y al mismo reconociendo la existencia de ciertos obstáculos que son algo natural en todo proceso operativo en cualquier organización.
Construir desde el fracaso
No sería la primera vez que a algún responsable de una organización se le ocurra hacer preguntas a sus mandos intermedios y personal, sobre qué consideran el éxito y en concreto, en sus respectivas situaciones particulares, cómo lo valoran o qué es lo que echan en falta para poder afirmar que están de alguna manera, contribuyendo al éxito de la organización; pero que no se sienten del todo partícipes del mismo.
Ahora vamos a enfocarlo desde otro ángulo: ¿a cuántas personas hemos escuchado en nuestro trato diario profesional, hacer referencia a algún fracaso que han experimentado? Digamos que en cuanto se produce una relación interpersonal en la que se genere un mínimo de confianza entre las partes, seguramente aflorará con naturalidad y transparencia, algún comentario (a veces a modo de confesión) sobre alguna experiencia negativa que incluso, sin tapujos, esa persona se atreva a calificar como fracaso.
Pero ¿puede decirse que es tan malo el fracaso, sea en el plano profesional o personal? Si bien a nadie le agrada fracasar, en cierto sentido podemos ser inteligentes y capitalizar dicho fracaso. Si el hecho que motivara que tengamos ese sentimiento de haber fracasado y que con frecuencia nos sigue afectando emocionalmente a pesar de haber transcurrido un tiempo, lo convirtiésemos en una experiencia vital y reconstructora, de alguna forma estamos obteniendo un resultado.
Ha habido una decisión y una acción, por la cual se obtuvo un resultado que no ha estado finalmente acorde con lo que queríamos y que también habíamos planificado. Y los resultados, a veces negativos y otras positivos no implican que a partir de ellos y de manera aislada (como una acción independiente) nos estén condenando o al éxito o al fracaso de manera recurrente. En otros términos: si pensamos que por un error del que hemos aprendido volveremos a caer en una acción equivocada, es entonces que está fallando nuestra focalización de los problemas, que sólo son para las personas que así los consideran, problemas sin más.
En cambio, el líder experimentado los asume como experiencias y capacitación. Ser más fuertes y estar mejor preparados para la próxima vez.
La parálisis de la idea de fracasar
La simple idea de fracasar paraliza a muchos mandos intermedios, incluso lo hemos visto con ejecutivos de alta dirección. No es garantía suficiente estar formando parte del top management de una organización para gritar a los cuatro vientos que no se tiene miedo al fracaso. Porque no existe ningún líder que habiendo triunfado y siendo reconocida su labor profesional, no haya admitido que la posición de la que goza en el presente se ha construido gracias a aciertos y fracasos del pasado. En inevitable. Por tanto, es normal que siempre mantenga cierto temor al fracaso.
Los cuatro pilares del éxito
La oportunidad es un aspecto que lo vinculamos a un momento determinado. El conocimiento lo asociamos a la formación y la experiencia, que cuando reviste una categoría muy destacada dentro de un sector de actividad económica, le denominamos know-how. La experiencia acumulada es la suma de acontecimientos negativos y positivos. Por tanto, mejorar e innovar en el liderazgo se tiene que cimentar forzosamente en base al conocimiento, la experiencia, la oportunidad (u oportunidades) y la voluntad política (el líder es básico en esta actitud) de querer cambiar las cosas, sea porque hay que corregir los errores o porque simplemente hay que persistir en el esfuerzo que implica el largo camino del éxito.
Para el líder un fracaso impulsa la acción y la creatividad
El líder efectivo tiene una dosis importante de creatividad, que es la que le permite adaptarse de la mejor manera posible a los cambios que la organización debe impulsar, para adaptarse con los menores traumas posibles a los vaivenes del mercado, a la férrea lucha que hace la competencia, etc.
Desde ya que cuando existe un fracaso, especialmente cuando ha sido inevitable, provoca una reacción en el líder efectivo que impulsa la creatividad para tener mejor adaptación de los recursos disponibles a las circunstancias que le están poniendo a prueba.
Lo que sí es cierto, es que si no se aprende del resultado que no se esperaba (un fracaso en toda regla) y se persiste en una forma de focalización que se mantiene en parámetros similares o parecidos a los que utilizamos y que nos ha llevado a esta situación de fracaso, se incrementará la probabilidad de volver a incurrir en los mismos errores y volver a fracasar.
En fin, para liderar es importante nacer con un trébol de cuatro hojas; pero no es determinante. La constancia, aprender de los fracasos y la reinvención de estrategias es lo decisivo para alcanzar la batalla en el camino del éxito, nos lleve a Rusia o a Waterloo.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership. Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid
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