Las raíces del liderazgo

Llevamos años sosteniendo desde esta tribuna, que el amplio campo del conocimiento del liderazgo es una de las materias que más se ha transformado y actualizado en los últimos años. No es desatinado afirmar, que el ritmo de la revolución tecnológica impacta en mayor o menor intensidad en todos los ámbitos del liderazgo, lo que hace que debamos esforzarnos cada vez más en comprender cuáles son los cambios esenciales que no podemos obviar.

Damos réplica a dos personalidades interesantísimas que conforman lo que venimos denominando “nuevas corrientes doctrinarias”, que como la de los lagos de conformación glacial, suave pero profundamente van dando nueva sustancia al liderazgo actual.

1º) Los buenos hábitos que deben repetirse en el liderazgo / Helen Rothberg

Helen Rothberg

Helen Rothberg, presidenta de HNR Associates es licenciada en empresariales y también en ciencias del comportamiento, además de ser profesora de estrategia en la School of Management at Marist College.

Rothberg se suma a una mayoría de expertos en liderazgo que al hablar de sus experiencias personales, no dejan de referirse a los hábitos que van adquiriendo los ejecutivos. Da igual que sea un mando intermedio o un destacado directivo que está posicionado en el top management de su organización.

Helen Rothberg, lo dice con gran claridad: “compartir el conocimiento, descubrir cómo innovar y avanzar desde las decisiones equivocadas son todas claves para un gran liderazgo”. Y esto tiene que ver con un elemento del cual se habla mucho pero no termina de asimilarse, incluso por directivos muy bien posicionados: la forma en que los mejores líderes deben interactuar con personas y en general en las organizaciones en las que trabajan.

De ahí que la posición de Rothberg nos parece interesante (la compartimos) y debatiremos como es nuestro estilo:

– Compartir es la clave

En los procesos de asesoramiento, pero especialmente de coaching a directivos de alto nivel, Rothberg insiste en que comparte los aspectos fundamentales de los problemas a los que se enfrentan los CEO’s (ella habla de raíz de los problemas), pero al que adhiere al resto del equipo ejecutivo en su búsqueda de información para poder dar respuesta a las consultas que le han formulado, o a los procesos de coaching en los que las diferentes cuestiones a resolver vayan surgiendo.

Nos parece adecuada su posición, porque a riesgo de criticarla de que es demasiada directa, ella abre la vía de manera muy elegante a poner sobre la mesa las correcciones y/o ajustes que haya que hacer, proviniendo esta solución de las conversaciones con las personas de los diferentes equipos. Su método es concreto: hacer preguntas más allá de los roles de trabajo definidos.

De esta manera, las primeras personas entrevistadas le llevan a otras (como ella dice) que a su vez también le llevan a más personas que intervienen, por ejemplo, en un proceso. Aquí vamos a dar dos visiones que aportamos: la coincidente con Rothberg de que las preguntas y respuestas van elaborando el tejido real de la historia que el coach necesita conocer para poder dar su consejo; se está educando al personal, especialmente a los que tienen responsabilidades de equipos y empleados.

La importancia que tiene compartir conocimientos y know-how es parte de la formación que debe hacer el líder, más allá de cómo sostiene Rothberg de que el “conocimiento es poder” por lo que es casi natural que las personas tengan cierta resistencia a compartirlo.

Ella dice que “tienden a mantenerlo cerca”, lo que habla de situaciones que no nos son para nada extrañas y que dificultan no sólo las relaciones interpersonales, sino el poderoso instrumento que es el feed-back, el cual hemos tratado en esta tribuna, que es una pieza clave en la dirección de personas.

Es evidente que cuando alguien en vez de haberse guardado determinado conocimiento lo hubiera compartido, recibiendo como contrapartida nuevas ideas, experiencias, capacitaciones de otros compañeros, podrían haber llegado a una solución similar a la que el coach finalmente le está proponiendo. Esto ocurre y a diario. Tenemos demasiados celos profesionales, a veces rayando en la estupidez.

– El brillo reside donde menos se espera

No es infrecuente encontrarse en un proceso de coaching, con directivos que se dan cuenta en ese momento en el que se están haciendo valoraciones sobre métodos y especialmente cuestiones inherentes a la visión que todos tienen que tener, cuál es la manera en que cada uno comprende la realidad.

No es la misma visión la que tiene el director de marketing que el de RRHH, ni tampoco el de finanzas. Por tanto, mantenerse en sus mundos aislados puede limitarlos en el lugar de trabajo y es imprescindible encontrar las oportunidades en otros departamentos para usar la amplitud de lo que se puede hacer.

A este consejo de Rothberg (nosotros lo compartimos) hay que agregarle una consideración que por cierto no es menor: la cultura corporativa que se haya instalado en la organización puede ser o una puerta abierta a la formación, colaboración y compartir conocimientos, o simplemente una barrera. Esto no depende del personal, sino de la calidad de liderazgo que se tenga. Así de simple.

– Descubrir cómo innovar

Las empresas que vienen manteniendo un liderazgo en el mercado durante los últimos años, tienden a estar apegadas a lo que les ha traído a esta situación, creyendo que lo que siempre han hecho las mantendría exitosas y las reglas no cambiarían tanto.

Sabemos que esto no puede mantenerse así. Estancarse no es sólo resultados negativos y disminución de participación en su sector de actividad frente a sus competidores, sino comprometer la viabilidad futura de la organización. Por ello hay que aprender a mirar fuera de nuestros hábitos y costumbres, salir de la zona de confort y estar preparados para indagar qué es lo nuevo que les hará exitosos en el futuro.

Esto incluye las habilidades, el conocimiento y el talento que en un momento fueron decisivos para posicionar la organización en el sitio que ocupa actualmente, pero también se convertirán en puntos débiles si no se continúa innovando y aprendiendo.

2º) Ciertas dualidades en el liderazgo equilibrado / Scott G. Stephenson

Scott G. Stephenson

Scott G. Stephenson es el presidente y CEO de Verisk Analytics, que bajo su mandato fue incorporada al S&P 500 Index y nombrada la compañía más innovadora del mundo por la revista Forbes.

Hemos elegido a Stephenson porque nos otorga una visión muy original sobre cómo deben actuar las diferentes posiciones que se asuman en el liderazgo, de manera de poder lograr un balance beneficioso para personas y organizaciones.

Stephenson afirma que “desde las responsabilidades de liderazgo que he ocupado, aprendí que las personas generalmente se relacionan con uno u otro extremo del espectro de liderazgo: el líder que manda o el que es próximo al personal”.

Cree Stephenson (nosotros también) que ese líder que dirige a la manera tradicional, que tiene poder y lo ejerce como si la jerarquía es la mejor medicina para la empresa, termina motivando (si es que lo logra) desde la distancia.

Tenemos serias dudas de que en estas situaciones, haya preocupación por atender las necesidades y requerimientos de su personal, incluyendo los equipos más próximos. Por contrario, el líder que se destaca por su cercanía con el personal, cuyo método equivale a la de un entrenador cercano, asume un compromiso continuo con las personas que están siendo dirigidas.

¿Cuál es entonces la visión original de Stephenson?

Que el liderazgo sobresaliente encuentre una manera de integrar ambas perspectivas de dirigir basándose en el mando y la de estar pendiente de servir desde la proximidad.

Stephenson afirma que “las personas que son guiadas necesitan tener un sentido de la dirección, visión, contexto y objetivo para lo que se quiere lograr”.

Cree que en negocios como el suyo en el que existe mucha propiedad intelectual y posibilidades para la creatividad, se requiere de personas que sean autodidactas y auto-dirigidas. Nosotros creemos que es más propio hablar del grado de autonomía de esas personas, lo que también hemos abordado al tratar el empoderamiento.

Nos parece que autodirección no es el término más adecuado, sino autosuficientes que es lo que el conocimiento, experiencia y capacitación otorga a una persona a la que se le puede dar ese grado de autonomía para tomar decisiones en su puesto de trabajo.

Es evidente que como Stephenson cree, también existe un gran elemento de orientación y tutoría, que gran parte de esto se produce a través del propio ejemplo del líder, que sólo se puede observar de manera colaborativa y personal.

La filosofía que emana de la experiencia de Stephenson, de que los líderes excepcionales operan de esta manera dual y poseen cualidades personales también duales que se alinean con ambos enfoques, en principio nos parece aceptable pero con reservas, justamente a unos pocos líderes que puedan entrar en esa categoría de excepción.

Porque aquello de que una confianza demostrada que se combina con una genuina humildad mental que permite que un líder salga al frente y proporcione la visión, el contexto y la toma de decisiones, al mismo tiempo que se vea a sí mismo trabajando realmente en apoyo del crecimiento y desarrollo de las personas, en los hechos tiene problemas para casi todos los directivos, incluidos líderes de acreditada experiencia.

3º) Posiciones de Zunni, Molina, Salas y Espina sobre liderazgo equilibrado

Ante la pregunta de si es necesario un liderazgo equilibrado debe responderse con contundencia que:

– El líder equilibrado no sólo es poseedor de determinados valores y principios, sino que se adhiere a y reconoce aquellos valores en otras personas bajo su dirección.

– Fomenta el desarrollo de las cualidades y habilidades, sin distinción de género.

– Formar al personal e incidir en la cultura corporativa en cuanto a la diversidad continua del mercado, lo que impacta en aspectos culturales de una sociedad, pautas de consumo, etc.

– La evolución del liderazgo desde la cúspide de la pirámide a su base, se fundamenta en haber reducido al mínimo la jerarquía corporativa en cuanto a funciones (achatamiento de estructura) al mismo tiempo que el propio modelo de liderazgo ha evolucionado a estructuras más planas, horizontales en integradoras en un entorno en que la red es la característica más visible.

– El liderazgo debe impulsar la imaginación y creatividad, desde el momento en que la propia cultura corporativa debe ser innovadora y promover el carácter innovador de equipos y personas.

– Estamos siendo testigos de un cambio hacia equipos colaborativos que operan en un entorno cada vez más conectado y cambiante. Se necesitan líderes equilibrados para conectar de manera más eficaz con los empleados y sus necesidades, al mismo tiempo que sus deseos y expectativas personales.

– El cliente no sólo siempre tiene razón, sino que definitivamente en el mundo virtual en el que nos movemos y en el que actúan empresas y consumidores como actores de un nuevo escenario desconocido hasta ayer mismo, hace que las organizaciones tengan cada vez más en cuenta las opiniones de los consumidores. El cliente pasa a formar parte de las decisiones estratégicas de las empresas aunque no sea consciente de ello. Se necesitan líderes equilibrados para reconectarse con estos clientes y crear valor a partir de esas conexiones.

– El equilibrio en el liderazgo se nutre de las diversas percepciones y talentos de todos los empleados y otras partes interesadas para crear soluciones sostenibles que sean mejores para los empleados, clientes y la sociedad en general.

Un nuevo líder ha nacido en el siglo XXI. Hay que atender y entender este cambio. El líder transformador que evoluciona es el que triunfa. El líder es calma, dentro de un magma volcánico en continua explosividad interior. Paz y dirección.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN.
Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership
Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid