El Centro de Liderazgo de la Escuela Europea de Negocios (EEN) y Ecofin Business School buscan siempre cuáles son las últimas posiciones doctrinarias al respecto, también en esta ocasión ya que no se puede pasar de largo por la relevancia de las personalidades reunidas y las temáticas abordadas en esta gran cumbre. A partir de lo allí dicho, hemos planteado cuáles son estos modelos referentes en Estados Unidos y cuáles son los modelos de liderazgo del futuro que tanto EEN como ECOFIN proponen mejorando y asumiendo lo dicho y hecho por los líderes
Desde esta tribuna siempre hemos dado réplica a las opiniones y nuevas aportaciones que nos parecen fundamentales para que el liderazgo siga preocupándose por ser cada día más impactante y humanizado en el mundo de las organizaciones y la sociedad en su conjunto, lo que incluye el ámbito político.
De ahí que hoy damos réplica a tres de estas interesantísimas personalidades
1º) No existe confrontación entre beneficios y propósitos.
Adam Lashinsky.
Adam Lashinsky es el editor ejecutivo de Fortune y autor del bestseller de 2012 “Inside Apple” (Dentro de Apple), siendo además el director editorial de ‘Fortune Brainstorm Tech Conference’ y co-chair (comparte presidencia) del ‘Fortune Global Forum’. Aparece regularmente en Fox News Channel.
Respecto a este encuentro, Lashinsky sostiene que tuvo que ponerse sobre la mesa una cualidad que no está asociada a menudo con el mundo corporativo: el idealismo.
¿Cuál fue el fundamento para poder hacer una buena aproximación a esta cuestión del idealismo? Que no existe la supuesta confrontación (también incompatibilidad) entre beneficios y un determinado propósito, entendiendo éste como fin, meta y/o destino que se traduce en objetivos que deben cumplir las organizaciones para tener éxito. Se apuntó en este encuentro, lo cual él también sostiene, que tal enfrentamiento es falso.
Las empresas deben equilibrar ambos elementos si quieren no sólo mantenerse con éxito en el mercado sino también lograr una buena relación con sus empleados.
Creemos nosotros que la importancia que los líderes efectivos puedan aportar a empresas y sociedad, es para articular todos los mecanismos de manera que la organización que presiden tenga por meta no sólo objetivos, sino que el alcance sea mucho mayor, por ejemplo el impacto social de la marca, la buena reputación corporativa o convertirse en una organización modelo en la cual todos quieren trabajar.
Lashinsky deja claro que estar orientadas las organizaciones a un propósito que sea equidistante entre beneficios y propósitos es un concepto de este siglo XXI.
2º) Tener consciencia de sí mismo y la posición de Tasha Eurich.
Tasha Eurich.
En ocasiones anteriores hemos tratado la importancia de que una persona tenga consciencia de sí mismo, siendo uno de los elementos fundamentales de las competencias emocionales. La regla de tres se aplica: siendo más conscientes de nosotros mismos podremos ser más exitosos en el trabajo y en la vida.
Ante la pregunta de si ¿nos conocemos bien a nosotros mismos?, la respuesta puede tener un rol importante en lo bien que hagamos nuestro trabajo y cumplamos nuestras responsabilidades, al mismo tiempo que favorezcamos la manera en que nos relacionamos con los demás.
Desde la óptica del empleado la pregunta que puede hacerse es ¿soy un buen trabajador? ¿Cuál es la relación personal que estoy teniendo con mis compañeros de equipo? Es normal que toda la proyección de la persona hacia los demás (especialmente compañeros) se basa en la confianza que merece y la capacidad de trabajo. De ahí que un aspecto central es tener un buen conocimiento de sí mismo para fomentar mejor esas relaciones interpersonales, incluso con la dirección.
Incrementar la capacidad de trabajo al ser más conscientes de sí mismos de la responsabilidad que se tiene, hace que se tomen auto-medidas para corregirse y superar puntos débiles en determinadas tareas.
Tasha Eurich, una psicóloga que es un referente importante para la psicología organizacional, lo expone claramente al preguntarse simplemente si ¿personas o resultados? Afirma que el buen líder no tiene que elegir. Que desde ya que sabe cómo construir un presupuesto, negociar un acuerdo, analizar un estado financiero, etc., pero no necesariamente son estos conocimientos técnicos los que le convierten en un buen líder. Coincidimos con Eurich, ya que puede tener, por ejemplo, un altísimo desempeño en ventas, pero no saber cómo crear un equipo de ventas de alto rendimiento y sacar el máximo provecho de todos sus miembros.
Eurich cree (coincidimos al 100%) que la mayoría de las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a la capacitación relacionada con el trabajo, pero invierten muy poco en enseñar a las personas a liderar. Menos aún (decimos nosotros) a desarrollar a las nuevas promesas profesionales que serán los nuevos líderes en la empresa. La formación en liderazgo en definitiva, depende más de la voluntad de desarrollar personas, retener y potenciar el talento que sólo aplicar herramientas técnicas y alinear recursos asignados con presupuestos.
Eurich se centra también en cómo utilizar la conciencia de sí mismo de manera proactiva.
Los investigadores de la Universidad DePaul encontraron que los equipos compuestos por personas menos conscientes tomaban decisiones peores y eran menos expertos en manejar el conflicto que los equipos de personas más introspectivas.
El primer obstáculo para la auto-conciencia es la evaluación de sí mismo y el segundo es exactamente el contraste de esa percepción de cómo los demás nos ven a nosotros.
Pero, ¿cómo se puede cerrar esa brecha entre lo que se ve y lo que otros perciben? Sucede que el impulso y tendencia natural a desviar la culpa hacia otras personas, puede ser un signo que de que se necesita entrenar mucho la auto-conciencia. Y esto puede hacerse perfectamente formando y capacitando en competencias emocionales, dándole a la inteligencia emocional el rol protagónico decisivo que tiene en la dirección moderna de personas.
3º) El poder del binomio idealismo-realismo y la posición de Dogulas R. Conant
Douglas R. Conant.
¿Alguna vez se ha preguntado cómo hacen los líderes efectivos para inspirar y transformar tanto a las personas de una organización como a su cultura corporativa?
Douglas R. Conant que es el fundador y CEO de ConantLeadership y presidente de Kellog Executive Leadership Institute, habiendo ostentado importantísimos cargos ejecutivos de CEO y miembro del consejo de administración de empresas como Campbell Soup Company, afirma que durante su carrera, ha descubierto que el idealismo y el realismo son los dos atributos de liderazgo que realmente inspiran y movilizan a las personas. Nos parece interesante lo que agrega a continuación, porque coincide con la filosofía de nuestro artículo de hoy: “esas cualidades de idealismo y realismo son limitadas e ineficaces por separado, pero combinadas crean una poderosa herramienta para el compromiso”
Sin embargo, esa visión del futuro es una que las personas en todos los niveles de una organización necesitan desesperadamente, porque como muy bien señala Conant, “les ofrece la esperanza que ansían”.
La psicología humana nos enseña que ante un problema del presente no hay mejor medicina que una rápida y esperanzadora planificación del futuro. Esa visión idealista es motivadora, porque ya sea que estamos trabajando en un nuevo proyecto o afrontando una crisis, es una reacción natural que las personas busquen afanosamente un horizonte despejado. Cuando éste no se tiene en el momento en que se está analizando una determinada circunstancia por la que atraviesa una empresa, es el líder efectivo el que con su visión idealista no desprovista de pragmatismo, transmite seguridad y confianza a todo el personal.
Las personas que están observando con celo profesional y atención a las directivas de la dirección, necesitan conocer y tener la certeza absoluta que su líder está en perfecta consonancia con la realidad del entorno. Que su visión no es un idealismo sólo bien intencionado, sino la composición de los elementos que ordenadamente deben tenerse en cuenta para que empresa y entorno no sean fuerzas opuestas sino convergentes. Que haya una dirección y un propósito claro.
La manera en que Conant explica cuál fue siempre su actitud en el ejercicio de su liderazgo lo sintetiza en una pregunta que se hace a sí mismo: ¿cómo pueden ser mejores las cosas? En el espíritu de mejora subyace el optimismo y una visión abierta hacia el cambio, no para temerle sino para adaptarse. Desde ya que el líder efectivo en cuanto tiene esta percepción de la realidad y su visión optimista, debe abocarse a la acción, o sea, implementar todas aquellas decisiones necesarias para que la operativa diaria no deje de funcionar.
Se puede renunciar a una visión en particular porque por más idealismo que se tenga, el líder efectivo llega a la conclusión que ese camino no es el correcto y que dará problemas. Por tanto, a veces con un fracaso a las espaldas (o más de uno) tiene que velar porque se reinicien tareas y procesos con optimismo, para que no decaiga en la moral del personal esa aspiración que se les había transmitido y que tuvo que ajustarse a una nueva realidad.
Una visión idealista puede elevar a las personas y comprometerlas, pero también debe abordarse de una manera que reconozca la realidad del desafío. Los grandes líderes son capaces de trabajar ambas agendas simultáneamente de una manera convincente.
4º) Posición de Ecofin Business School y EEN Centro de Liderazgo.
Existen diferencias importantes que marcan los diversos estilos de liderazgo, entre las cuales hay cuestiones básicas que saltan a la vista: si los líderes tienen una mentalidad abierta o están estrictamente circunscritos a directivas con una menor dosis de flexibilidad. Un ejemplo concreto en la dirección de equipos se manifiesta en cuál es la forma en que se quiere que se hagan las tareas: según lo que el jefe indique o dejando libertad para que sean los miembros los que decidan cómo hacerlas.
Esto nos lleva también a otra diferencia importante y que en los últimos años ha asumido un rol protagonista decisivo en las organizaciones: la medida del colaboracionismo que tiene la empresa y forma parte de la cultura corporativa, frente a acciones que denotan sólo un espíritu competitivo, sin interesar grado de colaboración alguna.
Otro de los enfrentamientos habituales que surge de la clasificación que hacen autores y expertos en la materia, es la de dos posiciones que se ven como antagónicas como son el idealismo y el pragmatismo en el ejercicio del liderazgo. Creemos que a los fines de análisis la posición de la doctrina es correcta, pero que en la práctica de la gestión empresarial no es de utilidad, ya que en cada persona concurre más de una tipología de personalidad.
Lo que sucede, muy especialmente en líderes experimentados, es que se conocen perfectamente a sí mismos y saben equilibrar sus condiciones y tendencias innatas a dar más peso a una sensibilidad que a otra. Es decir, un líder efectivo puede ser idealista y al mismo tiempo pragmático. Sabrá cómo utilizar ambas emociones según sean las circunstancias.
Si sabemos que un líder pragmático tiene un alto nivel de exigencia tanto para sus acciones como para las de las demás personas de la organización, es evidente que el listón lo mantendrá en todo momento en el nivel más alto (competitivo) que pueda y aún más, se esforzará y transmitirá este sentimiento al personal para que todas las personas también se exijan en la misma medida, para seguir logrando incrementos tanto en productividad personal como global de la empresa.
Las metas y objetivos están por encima de cualquier otra condición. No significa que un líder pragmático tenga malas relaciones interpersonales ni gestione bien sus competencias emocionales. ¡NO! Lo que implica es que si bien respetará éstas cuestiones y las aplicará, en su mapa mental existe una prioridad que es el fin que se ha fijado tanto él como la organización y hay que cumplirlo.
Cuando el idealismo se apodera de una persona, incluso se le tilda de idealista de manera peyorativa. Pero lo que se trató en el encuentro de Nueva York el 25 de septiembre no iba por la consideración de idealismos tipo hippies o de personas que se encuentran cómodos en una vanguardia intelectual de moda. Sencillamente se analizó la convergencia posible entre beneficios e ideales, porque otra sociedad más humana es posible. Porque es coherente con todas las nuevas corrientes doctrinarias que en los últimos años vienen luchando para humanizar cada vez las organizaciones. Que las relaciones interpersonales estén más en niveles de ambientes cordiales y familiares que en lugares en los que el nivel de competitividad sea la prioridad absoluta cueste lo que cueste.
Es evidente que esta posición también está respaldada por la evidencia científica que en una serie de estudios e investigaciones de comportamiento psicosocial en las organizaciones, han puesto de manifiesto que en realidad cuánto más satisfecho está el empleado estará más comprometido con la empresa, con sus compañeros y se alineará mucho más fácilmente en todas las decisiones que tome la dirección.
No podemos negar que un líder que tenga una tendencia idealista marcada, tendrá la tentación de no sólo generar energía en su personal para grandes causas y proyectos, sino que operará como una fábrica constante de generación de positivismo en todas las personas de su alrededor.
Para este tipo de líderes no hay desafío que les meta miedo, por contrario, les encantan los retos. También aprender cada día porque tienen por filosofía que la vida es un aprendizaje permanente. Del mismo modo se preocupan porque también el personal de departamentos y equipos se capaciten, aprendan y tengan un muy buen nivel de entrenamiento.
Entre el pragmatismo y el idealismo se cuelan algunos atributos que se inclinan en la balanza de manera muy sutil, tales como querer aprender y crecer. Pero en la medida que el líder quiera para su personal lo mismo que para él, el fiel se inclinará más hacia una personalidad flexible, abierta y carismática, atrayendo hacia ella a muchas personas en las que se ha creado ese sentimiento de querer desarrollarse profesionalmente y comprometerse más con la organización. Contagian e influencian a las personas.
El líder efectivo que tiene que ser pragmático por definición, buscando siempre el mejor camino y con menor coste para cumplir objetivos, deberá tener en cuenta estas consideraciones en las que se construye en la psicología del personal una vocación especial de aprendizaje y de entrega, que le hacen también de mente abierta, dialogante, colaboracionista y comprometido.
Curso executive online EEN-Ecofin Business School
Les recordamos que con motivo de la presentación del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios), hemos creado un curso executive online que es una iniciativa conjunta EEN y Ecofin Business School, ambas bajo la dirección de José Luis Zunni.
A esta iniciativa le hemos llamado EYC (Enhance Your Career) para ayudarte a potenciar tu desarrollo profesional, cuyo programa puede ver aquí http://www.een.edu/blog/curso-executive-online-een-ecofin-business-school.html
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y presidente de Telemadrid
Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools
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