Spicer, es profesor de “Organizational Behavior” (Comportamiento organizacional) de la Cass “Cass Business School at City, University of London” y está especializado en cultura corporativa e identidad de los empleados. La revelación es su último libro en co-autoría con Mats Alvesson, professor de “Business Administration” en la “Lund University School of Economics and Management” de Suecia, “The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” (La paradoja de la estupidez: poder y trampas de la estupidez funcional en el trabajo) (2016), en el que estos autores han metido el dedo en la llaga de una cuestión que se habla poco, o más bien, no se quiere hablar demasiado al respecto, por aquello de que va contra el “establishment” (nunca mejor dicho) y puede herir susceptibilidades de autores, expertos, así como grandes marcas y organizaciones.
Spicer vuelve a poner de actualidad su libro con un artículo en “Aeon”, que es una revista digital de ideas y cultura con sede en Londres, fundada en 2012, que titula “Stupefied. How organisations enshrine collective stupidity and employees are rewarded for checking their brains at the office door” (Estupefacto. Cómo las organizaciones consagran la estupidez colectiva y los empleados son recompensados por controlar sus cerebros en la puerta de la oficina)”.
¿Verdad que llama la atención el título y subtítulo de este artículo? Responde al planteo de fondo del libro que lo vuelve a poner de actualidad, en que la estupidez funcional puede tener consecuencias catastróficas para cualquier organización, pudiendo llevarla a diversas formas de crisis, tanto en los planos financieros y económicos, como operativos.
¿Cuál es la razón de esta deriva? Que ya son muchos los ejemplos de organizaciones que aceptan lo dudoso, lo absurdo y lo completamente idiota, que proviene del uso de algún término que se pone de moda, pero que lamentablemente a veces se lleva a la práctica sin utilidad práctica porque en realidad no se necesita en esa empresa en particular. Spicer aclara que puede producir resultados en el corto plazo, por ejemplo animar a un ambiente de trabajo agradable y en armonía e incluso algunas personas puedan alcanzar el éxito, de ahí que éste contrasentido es lo que los autores llaman “la paradoja de la estupidez”.
¿Cuántas cosas se hacen con frecuencia en las organizaciones que no tengan mucho sentido? Innumerables. Pero ¡quién le pone el cascabel al gato! Pero cuidado con desafiar a los irreflexivos, a los que prefieren mantener al personal de base e incluso algunos mandos intermedios (dependiendo de las circunstancias) en una comunidad que se caracterice por la comodidad y que sea poco proclive a la reflexión y a la crítica. ¡Crítica! Depende el nivel de empresa, pero generalmente es muy mal vista y con consecuencias directas en el desarrollo personal y profesional del osado que se atreva a criticar. Pero Spicer muestra cómo la armonía y la acción en el lugar de trabajo pueden ser equilibradas con una cultura de cuestionamiento y desafío.
No quiero quitarle fuerza a la propia redacción de Spicer, por tanto reproduzco al menos dos párrafos para que mis lectoras/es se aproximen más a esta realidad que existe y poco se dice: “cada verano, miles de los mejores y más brillantes graduados se unen a la fuerza de trabajo. Su inteligencia en bruto, por encima de la media, habrá sido cuidadosamente elaborada a través de años en las mejores universidades del mundo. Después de salir de sus programas selectivos de pregrado y escuelas de postgrado competitivas, estos nuevos reclutas esperan que sus puestos de trabajo les ofrezcan, una amplia oportunidad de poner sus dones intelectuales para trabajar. Pero están ahí para una sorpresa desagradable”.
“Los jóvenes inteligentes que se unen a la fuerza laboral pronto descubren que, aunque han sido seleccionados por su inteligencia, no se espera que la utilicen. Se les asignará tareas rutinarias que considerarán estúpidas. Si cometen el error de utilizar realmente su inteligencia, serán recibidos con gruñidos dolientes de colegas y advertencias corteses de sus jefes. Después de unos cuantos años de experiencia, encontrarán que las personas que salen adelante son las estelares practicantes de la mente corporativa”. Impresiona por lo directo y transparente. Es la anti hipocresía, mal habitual en la sociedad moderna y no menos importante por lo que la experiencia nos muestra en las organizaciones.
Spicer relata que una firma muy conocida que analizaron en su investigación para escribir el libro, dijo que empleó sólo a los mejores y más brillantes empleados. Pero cuando estos nuevos valores dotados de una gran inteligencia llegaron a la oficina, es lógico que esperaran grandes desafíos intelectuales. Sin embargo, rápidamente se encontraron trabajando largas horas en tareas de rutinas muy aburridas y que se consideraban inútiles. Desde ya que después de años con este tipo de responsabilidades, esperaban pasar a tareas más interesantes, cosa que no sucedió.
A medida que transcurría el tiempo, estos consultores a los que los autores se refieren, por fin se dieron cuenta de que lo más importante no era llegar a una solución bien pensada, sino en mantener a los clientes contentos con impresionantes presentaciones de PowerPoint. Si querían aplicar su inteligencia y capacidad para enfrentar problemas de sus clientes, sus ideas con frecuencia no eran bienvenidas. Spicer afirma que “si persistían en usar sus cerebros, a menudo se les decía cortésmente que la oficina podría no ser el lugar para ellos”. Vaya nivel de empresas y mediocridad de liderazgo.
Lamentablemente esto se encuentra a diario y en cualquier tipo de organización. Al menos, lo que sí es cierto, es que la larga Crisis Financiera Internacional que arrancó en 2008 y que ha durado hasta bien entrado 2015, con distintos efectos según países y empresas, ha forzado a que con menos dotaciones de personal tuviesen que realizarse más tareas y asumir nuevas responsabilidades, lo que en cierto aspecto, ante la adversidad ha prevalecido desde el punto de vista de la dirección de RRHH cierto sentido común una vez reducidas plantillas, en que no es cuestión de realizar tareas estúpidas y sin sentido, sino que había que “sacar las castañas del fuego” y una gran mayoría de empleados y mandos intermedios, se vieron abocados a hacer lo que no imaginaban iban a tener que realizar si los tiempos hubiesen sido más favorables.
Pero esto no quita hierro a la tesis de Spicer y Alvesson en cuanto a que siguen habiendo resistencias en liderazgos que se atribuyen efectividad en la función, pero que en realidad, no están formando a la gente, no se preocupan por la capacitación y entrenamiento, menos aún por el desarrollo de carreras profesionales y personales. Seguramente esto como bien señalan los autores, se pagará en términos de competitividad en las empresas que practiquen esta forma de dirigir personas manteniéndolos en tareas que no requieren de talento sino de aburrimiento y poco espíritu de crítica. El medio y corto plazo pasará factura.
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