La creación de confianza es uno de los valores más importantes en línea (en la estructura formal de una organización). La cuestión es cómo facilitamos la creación de esa confianza.
Cuando se trata de crearla con los clientes, entran en juego dos factores: el nivel de confiabilidad que genera nuestra personalidad (líder, empleado, etc.); el grado de confianza que se transmite desde el/los equipo(s).
O sea que estamos dándole al atributo “confianza” dos dimensiones posibles: la que proviene de la operatoria diaria de la estructura de la empresa; aquella que únicamente se genera desde el interior de las personas, en particular del líder.
En cuanto a la primera, la operatoria diaria se refleje en todas nuestras formas de comunicación, sea a través de nuestro sitio web, mails de soporte al cliente o por apoyo telefónico en la relación con determinado tipo de clientes y en función de cuáles son los productos y/o servicios que se le han vendido.
Desde la línea, la única forma de generar esa confianza necesaria en nuestra relación con el exterior, es que los mensajes sean concretos, claros y se avengan a la verdad. Por sí solo, esto permite que el cliente perciba que está obteniendo un valor diferencial en su relación con la empresa. Se dan cuenta que mantienen la confianza en nuestros productos y/o servicios porque confían en la gente que les ha atendido, gestionado su compra y preocupado por el proceso postventa (nivel de satisfacción).
En el mundo digital y en tiempo real en el que vivimos, el sitio de la empresa puede tener preguntas habituales, un blog, etc. pero debe ser agradable y fácil de acceder para la clientela. O sea que hasta aquí la creación de confianza en el cliente proviene de las actuaciones ordinarias de la línea.
¿Qué es lo que sucede cuando hay que generar confianza en y desde el liderazgo?
Cuando en el día a día se ejerce el liderazgo y se toman decisiones, la velocidad a la que se suceden los acontecimientos, provocan una reacción que a veces hasta el líder más experimentado no se da cuenta: creer que todo el mundo le sigue y que creen en él, cuando en realidad puede no ser así, porque pudo haber perdido gran parte de la credibilidad de la que gozaba. Entonces, la gente ya es más renuente a seguir su liderazgo.
La confianza puede ser una cosa difícil de generar y más aún, mantener. Es complicado determinar a veces de qué factores depende más, porque está condicionada por la percepción que cada uno de los seguidores del líder tenga sobre su carácter, sus habilidades y su veracidad.
La confianza también asume tres características que son determinantes en el liderazgo:
a) Identificación: si los deseos, intenciones y objetivos del líder son vistos con el mismo prisma de visión que tienen los seguidores. Es una cuestión de focalización que puede verse afectada justamente por la pérdida de confianza.
b) Predecible: si los seguidores ven a su líder y sus acciones como predecibles y entonces están en condición de anticipar cuál va a ser su comportamiento.
c) Estabilidad: si sus seguidores se sienten seguros en sus respectivos equipos y/o departamentos, sabiendo que todos quieren evitar riesgos físicos y emocionales que puedan resultar de un fallo en el compromiso, sea de empleados hacia la empresa o en sentido inverso.
Por desgracia, la confianza entre las personas está muy cuestionada hoy día. La gente está teniendo problemas para confiar entre sí, según revela una encuesta de AP-GfK realizada en noviembre de 2013, que determinó que los estadounidenses sospechan uno de otro en sus relaciones interpersonales cotidianas. Sólo un tercio de los encuestados dicen se puede confiar en la mayoría de la gente.
Pero es justamente en el ámbito de trabajo diario, dónde es fundamental considerar este sentimiento porque los empleados quieren que sus líderes sean más confiable y transparentes. ¿A qué se debe esta necesidad? A que los empleados se han cansado de los resultados inesperados que resultan de la falta de preparación, sea de ellos o de la incapacidad evidente en la dirección. Líderes que tomaron decisiones equivocadas que costaron sacrificios en la plantilla (como siempre ocurre) y que comprometieron la subsistencia de la empresa en el mercado.
Ellos quieren ser informados de los esfuerzos de gestión del cambio antes y no después de que los hechos hayan sucedido. Los empleados desean saber qué se espera de ellos y darle la posibilidad de reinventarse a sí mismos, en lugar de que se les diga que no están calificados para nuevas funciones y responsabilidades y que ya no pueden ejecutar sus funciones con éxito.
Tal vez los líderes no creen que sus empleados están prestando atención a este comportamiento, pero en realidad están observando atentamente. Los empleados están siempre en sintonía con lo que sus líderes están haciendo y cómo gestionan las diferentes situaciones, la manera en que exigen se implementen las acciones, pero muy especialmente, cómo es la percepción sobre la gestión del personal (potenciar y retener el talento, formación, capacitación, etc.)
Cuando la gente de una organización percibe que su líder no ha sido suficientemente diligente para afrontar determinado problema, también creerá que no lo será para aglutinar la opinión, voluntad y compromiso de la gente con la organización.
¿Por qué se necesitan nuevos líderes en la sociedad?
En los últimos años los casos de corrupción política y empresarial a escala planetaria, han tenido como consecuencia una sustancial disminución de la confianza de la ciudadanía sobre sus políticos y de los empleados sobre sus líderes en las respectivas organizaciones en las que trabajan. Porque al quebrarse la confianza y no tener a quién seguir, la gente (ciudadanos y personal de cualquier empresa) quedan huérfanos en cuanto a confianza y se destruye la poca moral que tenían hasta ese momento. Por desgracia, la mayoría de las organizaciones invierten en la formación para la gestión, pero no tanto en el desarrollo de nuevos líderes. Y hay una regla que no falla: las organizaciones que han transitado el camino del éxito y tienen un muy buen nivel de posicionamiento en el mercado y son un referente social, se debe a sus líderes tanto o más que a sus productos y/o servicios.
Nuevos negocios: nuevo liderazgo
El mundo de los negocios ha visto como las estructuras empresariales que los sustentaban, pasaron de verticales a horizontales. Organizaciones y negocios basados en la virtualidad pero generadoras de grandes beneficios.
Los procesos y modelos de negocio cambian de manera constante y aceleradamente. Las estructuras estables son cosa del pasado y actualmente los límites que separan líderes de empleados, proveedores e incluso clientes, se ha convertido en una zona un poco porosa, en el que no existe el sentido de propiedad de una tarea y/o acción como tradicionalmente ocurría. Si algún impacto han tenido las NT’s en los métodos y formas de hacer los trabajos y configurar los negocios, es en cuanto a dónde se crea, cómo se crea y de qué manera perdura la confianza, columna vertebral de la credibilidad en personas, líderes, marcas y organizaciones. No hay posicionamiento posible sin una confianza creada hacia cualquiera de estos cuatro factores.
El factor clave del éxito se convierte en la capacidad de persuadir a las personas, utilizando el instrumento de la colaboración que se apoya en el compromiso y la búsqueda de una misión común.
¿Existe alguna fórmula para que los líderes puedan convencer a su gente a que puedan confiar en ellos?
En realidad los que sí tienen esa capacidad de influenciar a sus seguidores evidencia ciertos comportamientos:
1º) Son los primeros en dar ejemplo en cómo se genera la confianza. Les explicarán a sus equipos que en la medida que surja esta mutua confianza entre los integrantes y la dirección, así como entre personas de un mismo departamento, lo que se disparará será la fiabilidad en las acciones que estén llevándose a cabo, de manera individual o cuando son compartidas.
2º) Serán capaces de obtener la máxima colaboración, pero a sabiendas que deben poner a disposición las herramientas necesarias. La influencia se agota si a la vuelta de la esquina se evidencia un engaño o que no se ha dicho toda la verdad.
3º) Que operarán a partir de un conjunto claro de valores y principios, no por motivos oportunistas o egoístas, porque entonces ser verían claramente rechazados.
4º) Instan a su gente a que las motivaciones sean intrínsecas (respondiendo a sus principios) que a motivos externos, por lo que cada persona de los respectivos equipos estará más propensas a cuidar las bases de dichas relaciones interpersonales, porque es del propio interior de cada persona esa voz que dice lo que está bien, lo que conviene hacer para beneficio propio y de la empresa, así cómo convertirse en un aliado del líder porque sabe que no hay otro camino que seguir.
Las personas de éxito a menudo muestran la confianza, como es obvio porque creen en sí mismos y lo que están haciendo. Sin embargo, no es su éxito que les genera confianza, sino que ha sido ésta la que han tenido en primer lugar para llegar a la meta que se habían fijado. La confianza es la que genera el éxito y no viceversa. Aunque es evidente, que cuando los éxitos se suceden, entre el personal y el líder se habrá reforzado notablemente la confianza.
¿Puede haber razones para la duda? ¿Por qué alguien puede creer en el líder, sus ideas, sus habilidades si él no cree en sí mismo? Antes que nada está su creencia en su capacidad y habilidad para afrontar los retos que tiene entre manos, así como gestionar de manera eficaz las tareas y responsabilidades de su gente. Si no tuviese esa confianza no podría llegar a enfrentar los nuevos desafíos. Las personas que tienen miedo o están inseguras tienden a mantenerse dentro de su zona de confort.
Sin embargo, rara vez se amplían las zonas de confort por su cuenta. Tiene que actuar el líder influenciándolo para que se desatasque la situación en la que nadie quiere arriesgar. Es por eso que las personas que carecen de confianza quedan atascadas en trabajos sin futuro y dejan que las oportunidades valiosas pasen sin más.
Consejo final:
¿Estás viviendo la vida que has creado? Por supuesto que sí. Lo peor que puede pensarse es que nosotros somos víctimas de las circunstancias. Que estamos obligados a tomar decisiones y realizar acciones que van en contra de nuestros valores y aspiraciones. No hay que apelar a “destinos fatídicos” o que “no soy una persona con suerte” porque la circunstancia que cada uno está viviendo en cada momento son de nuestra propia responsabilidad. Somos los creadores de nuestro propio destino. No es culpa de terceras personas ni mérito tampoco. Consecuentemente, el futuro también es de uno.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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