Seguimos aportando las ideas y experiencias de los líderes más destacados de los últimos años en materia de Management y liderazgo. Cuando nos referimos a los mejores pensadores en estos ámbitos, siempre queremos obtener información sobre qué desarrollos y qué aplicaciones han dado resultados gracias a la visión de estas personalidades.
A veces, por más sencillas que parezcan, tuvieron el talento para comprender y echar luz a problemáticas que hasta ahora, aunque tratadas, no necesariamente habían quedado resueltas. Y de éstas hay una variedad amplísima que por la propia evolución de las NT’s y de la materia que nosotros venimos desarrollando desde esta tribuna, seguramente en los próximos dos o tres años aparecerán nuevas investigaciones y aportes doctrinarios que modifiquen y/o ajusten puntos de vista que hasta el presente pensábamos que estaban bien nutridos.
La experiencia evolutiva del liderazgo desmiente cualquier apreciación en este sentido; por el contrario, la fuerza que la herramienta digital está dando a las formas de hacer tareas y tomar decisiones, augura que serán muchas las líneas que en el medio plazo aún sigamos escribiendo para componer y explicar los avances que se van realizando en los diferentes ámbitos.
1º) La creación de confianza en los equipos de trabajo
Harvey Mackay es un hombre de negocios, autor y columnista destacado cuyas tribunas de opinión son fuente de consulta e inspiración de millones de lectores en más de 100 periódicos de Estados Unidos. Autor de dos best sellers de la lista del The New York Times “Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive” (Nadar con los tiburones sin ser comido vivos) y “Beware the Naked Man Who Offers You His Shirt” (Cuidado con el hombre desnudo que le ofrece su camisa) que han vendido más de 15 millones de libros a escala global en 80 países y traducido a 37 idiomas.
El centro de su mensaje es la capacidad para seguir siendo competitivos en el mundo de los negocios que es con frecuencia más salvaje de lo que nos gustaría, sin sacrificar la integridad personal o hacerlo a expensas de otras personas. Lo hace centrándose en la construcción de relaciones sólidas con los clientes y empleados.
De Mackay puede sintetizarse su filosofía y pensamiento cuando dice “estoy convencido de que confianza es la palabra más importante en los negocios, no las ventas o el dinero o cualquier otra mercancía reemplazables. La confianza puede ser frágil, especialmente en el lugar de trabajo. Una vez que se ha roto, pocas empresas, directivos o empleados pueden volver a reconquistarla”
Makay afirma que en cada nivel de cualquier organización, los trabajadores deben entender la importancia de mantener su palabra y vivir de acuerdo con los valores de aquella. Clientes y compañeros de trabajo necesitan saber que pueden confiar en la gestión.
La confianza entre los directivos y empleados es crucial para el entusiasmo a largo plazo, la lealtad y la productividad de la empresa. Porque para él no hay peor decepción que cuando alguna vez se ha estado en el extremo receptor de una promesa que finalmente no se ha cumplido, o por ejemplo, decepción respecto de la garantía de un producto o servicio que no ha sido tal como se esperaba, lo que en estas como en otras muchas situaciones, termina quebrando la confianza que es fundamental para una relación de trabajo, tanto en las interpersonales de la organización, como hacia fuera de la empresa. Cuando los clientes son los que de algún modo se sienten defraudados, la confianza no sólo se pierde sino que difícilmente pueda recuperarse.
Le sorprende a Mackay lo que también nos sorprende a nosotros y que hemos expuesto en más de una ocasión: personas y empresas que simplemente no terminan de entender esta cuestión capital de la confianza. La confianza no se compra, sino que se crea. Los que reniegan de ella piensan de manera presuntuosa que las reglas de juego que se aplican en el mercado no van con ellos.
La confianza cuando se crea de forma natural no artificiosa, que se preocupan las partes, sean líderes o empleados, en cumplir con las palabras y las obligaciones mutuas, termina siendo de manera automática una “usina” generadora de armonía y crédito recíproco entre equipos y personas. O sea, una interdependencia, porque finalmente unos dependen de otros respecto a ese crédito que han generado y se merecen.
Entre las reglas no escritas que sostienen la confianza en las organizaciones y entre personas de diferente función y responsabilidad, quizás la primera y más importante es decir siempre la verdad, por más dolorosa que sea. Mackay dice con razón que ciertas personas "no pueden soportar la verdad.". Pero hay que procurar siempre ser lo más honesto con el personal con el que se trabaja a diario.
En cuanto alguna de las personas de un departamento y/o equipo se percata de una falsedad o que no se ha dicho toda la verdad respecto a un determinado tema, es el momento en que los empleados son conscientes de una fisura en la confianza y podrá ser que el líder de nivel intermedio llegue a tener una segunda oportunidad, pero no significa que funcione y se recupere aquel nivel de credibilidad y garantía que significaba su palabra, sus órdenes respecto al trabajo, etc.
Es también importante compartir información, demostrando que se está dispuesto a mantener a los empleados informados, de manera tal de que se les ayuda a tomar buenas decisiones por su cuenta. Cuando esto sucede, la confianza construida implica un mayor compromiso y deseo de participar y colaborar activamente en los objetivos que se han fijado y en el crecimiento de la organización.
No cabe duda, también lo compartimos y los hemos expuesto en las características del liderazgo efectivo, que cuando el líder se comunica con todas y cada una de las personas en una organización, es una metodología básica en la construcción de confianza en la relación entre dirección y subordinados, pero además, fundamental para que el nivel de credibilidad en la persona del líder y sus decisiones crezca sustancialmente. Porque en las distancias cortas es cuando más se percibe el aspecto humano, la sensibilidad y “debilidad” del líder por su gente.
En los momentos en que se genera una crisis en la empresa, sea por motivos externos no controlables o internos, derivados de un conflicto, por ejemplo en un determinado equipo, el líder debe proceder a resolver cuanto antes la situación, porque caso contrario lo que en una primera fase puede reorientarse y neutralizarse, la escalada del problema puede multiplicarse y afectar muy seriamente las relaciones interpersonales. La consecuencia de no atajar a tiempo la situación es también un “ataque” directo a la productividad, porque es evidente que se resiente. De ahí que las interrupciones por estos motivos deben ser minimizados y cuánto más pericia y experiencia tenga el líder, más rápido podrá reencaminarse la situación. Es más, el líder efectivo hará participar incluso a las partes en conflicto, en la búsqueda de una solución, no en el sentido banal de que se den la mano los que estén enfrentados, sino para que todos vean de qué manera juntos se halla la solución al problema. Que el problema no es patrimonio exclusivo de ninguno de ellos, sino de la empresa.
Confiar en las personas en pleno conflicto implica una dosis de autoridad moral para que todo vuelva al cauce de la normalidad. En ningún momento deberá el líder inclinarse a favor de determinadas personas, sino en cómo se encara la solución. No hay que mostrar favoritismos, sí es una regla no escrita del liderazgo la igualdad y equidad en el trato a todas las personas. La confianza tiene una amplísima cuota de respeto personal, que es la que mueve las acciones e intenciones en toda relación humana.
El líder efectivo siempre pondrá encima de la mesa los intereses generales del personal y la organización, muy por delante de los suyos propios. Del mismo modo, no aceptará con buenos ojos cuando un mando intermedio o un jefe de equipo haga prevalecer su interés personal por sobre el de los demás. De ahí que el líder con la herramienta poderosa que es la formación, estará “predicando” a su gente sobre no sólo como hacer mejor las tareas y cumplir con sus respectivas responsabilidades, sino se preocupará principalmente por la forma en que cada persona está llevando a cabo el desarrollo personal y profesional de su carrera en la organización.
Cuando una persona percibe esta preocupación, el beneficio que sabe está teniendo porque es escuchado, respetado y valorado, termina siendo también beneficio para el equipo y la empresa, ya que la satisfacción se convierte en compromiso y en esfuerzo por hacer cosas que pueden hacer aunque no estén obligados a hacerlas. Porque saben que esta dedicación plus es importante para los resultados globales.
2º) Empleados primero, clientes después
Vineet Nayar ha sido descrito como “el próximo Peter Drucker" y reconocido por la mayoría de los expertos en el mundo moderno del Management. Su filosofía de trabajo no convencional, cierta perspectiva de tipo radical en la forma de focalizar, le ha llevado a liderar una organización puntera en el ámbito de las TIC’s como es HCL Technologies con un crecimiento del 600% en la capitalización de mercado y del 500% en los ingresos en la que ejerció de CEO hasta 2013, para dedicarse a partir de ese año a su fundación dedicada al desarrollo de tecnologías para el aprendizaje.
Vineet Nayar utiliza todo este bagaje de experiencia y pensamiento no convencional para inspirar a las organizaciones e individuos en políticas de alto rendimiento. Ha viajado por todo el mundo, diciendo siempre la verdad sobre la situación de la empresa a los empleados y hacer que la visión que pudieran tener sobre cosas que se habían hecho en el pasado, tuviesen un nuevo giro con la focalización que en el presente se debe tener si se quiere seguir compitiendo en el futuro.
¿Cómo ha hecho para que su gente operara esta transformación? Nayar lo describe perfectamente en su libro “Employees first, customers second” (Empleados primero, clientes en segundo lugar), porque el resultado de poner a los empleados en primer lugar, especialmente los que trabajan en la "zona de valor" en los que la empresa y los clientes interactúan, es la clave del éxito organizacional. De ahí que los programas de satisfacción a los empleados se comprometen con el ejercicio de las iniciativas más importantes de la tecnología. Pero especialmente se ha caracterizado por emplear en su manera de liderar y formar a su gente, una serie de catalizadores relativamente simples que producen grandes (y a menudo inesperados) resultados través de fases básicas:
- Confianza a través de transparencia con la apertura de la información financiera, permitiendo a los empleados y directivos formular todas las preguntas que crean necesarias.
- La inversión de la pirámide: La empresa redefine los procesos para las funciones de los empleados, que les permite gestionar de manera responsable (cierta autonomía) con la consiguiente mejora tanto en su eficacia y su pasión por su trabajo.
Nayar admite que no tiene ni idea de dónde se dirigía cuando empezó en este viaje y con franqueza describe los pasos que según él dio en falso en el liderazgo que llevó a cabo a lo largo del camino.
Estos conceptos sólo se hicieron evidentes para él después de la transformación que operó en la organización, aunque argumenta que muchas de estas ideas y prácticas, que la revista Fortune ha caracterizado como "la gestión más moderna del mundo", se pueden adoptar con éxito por cualquier empresa de sectores diversos de la economía, en diferentes partes del mundo y con resultados similares.
Sostiene que “una tormenta perfecta se está preparando de nuevo. El crecimiento económico se está desacelerando; parálisis política ayudado por la falta de acción de liderazgo en las reformas audaces, tiene pocas esperanzas para el futuro”.
Esto situación ¿qué es lo que genera? Los empleados se sienten cada vez más abrumados por la decepción, impotencia y las perspectivas de negocio se están convirtiendo en pesimistas. Así entonces, esta crisis puede ser una amenaza o una oportunidad. Porque la pregunta es ¿cómo se impulsa y potencia la acción, al mismo tiempo que cómo se lidera en estos períodos de grandes turbulencias e inestabilidad?
Nayar cree que los tiempos turbulentos necesitan líderes que a su vez se transformen en "líderes inspiradores". Los que inspiran son de confianza y respetados. Ayudan a que los que están haciendo su especial aprendizaje de líderes, al estar en manos de los líderes inspiradores, puedan también entregar resultados que otras personas puedan incluso pensar que son difíciles de obtener. Ese es el mérito de la inspiración que parte del líder, formando y entrenando a los que están en carrera de liderar en breve.
Los líderes inspiradores son poco convencionales, audaces, valientes, honestos, apasionados, teniendo especial cuidado en conocer a sus equipos. Porque como dice Nayar, “si es necesario se suben al Everest si eso es lo que necesita la empresa hoy día”.
3º) ¿Hacemos mejor lo que se nos da de manera natural?
Gretchen Rubin es la autora de varios libros, entre ellos los bestsellers del New York Times “Better Than Before” (Mejor que antes), “The Happiness Project” (El Proyecto felicidad) y “Happier at Home” (Más felíz en casa) habiendo logrado tanto en edición impresa como online, más de dos millones de copias vendidas en todo el mundo y siendo traducidos a 30 idiomas.
En su podcast semanal que es uno de los más populares de la red, Rubin habla sobre buenos hábitos y la felicidad. En su libro actual, “Mejor que antes” investiga las múltiples estrategias que ha identificado que nos ayudan a hacer y romper nuestros hábitos. Cuestión que está siendo abordada cada vez más por investigadores y autores, porque tiene varias consecuencias críticas en cuanto al comportamiento humano en las relaciones interpersonales, tanto en organizaciones como a nivel personal; también impacta de manera decisiva en el rendimiento personal y el nivel de seguridad y autoestima que pongamos en nuestras acciones diarias.
Con su trabajo, Rubin ha surgido como una de las escritoras que más invita a la reflexión y ha ganado una gran influencia no sólo en el análisis sobre la cuestión de los buenos o malos hábitos y la felicidad, sino por su capacidad para transmitir ideas complejas de una manera que sea conocimiento asequible por parte de millones de personas.
Es una conferenciante y muy reconocida oradora que ha puesto su experiencia y talento al servicio de organizaciones líderes como General Electric, Google, LinkedIn, Accenture, Procter & Gamble, Facultad de derecho de la Universidad de Yale, así como escuelas de negocio como Harvard Business School y Wharton.
Es una personalidad que destaca por dominar varias especialidades, tales como: hábitos, felicidad, psicología positiva, redes sociales, mejora personal y autoayuda.
Su pensamiento es directo y sencillo, que denota una especial capacidad de observación. Por ello, cuando se formula la pregunta “¿está de acuerdo, que la gente hace mejor lo que le es natural?” acierta de lleno en algo que a veces existen opiniones opuestas, por aquello de los dones naturales para la escritura, la música o el deporte, por citar algunos, así como las condiciones naturales de un profesor para destacarse por su capacidad didáctica, o el líder de una organización por la forma de ver la realidad y cómo la explica a su gente, viene en el ADN y no se puede adquirir. Recientemente hemos referido esta cuestión en materia de ese líder que se hace y no nace, que en definitiva es la escuela de doctrina del liderazgo que sostenemos los autores, por lo que siempre ayudará la condición y talento natural, pero no cabe duda alguna ya, que en cualquier desarrollo profesional y personal, hay que cultivar el talento como si de una planta se tratase.
Cuando se trata de hábitos de trabajo, no hay un enfoque preciso y determinado para la creatividad y/o la productividad, porque lo que funciona es lo que va mejor (lo que le es más cómodo para cada individuo). En muchos sentidos, todos nos parecemos pero existen diferencias importantes. Cuando la persona se comprende mejor a sí misma, así como a sus compañeros de trabajo, miembros de su equipo, colegas, etc., más fácil le será establecer las relaciones personales y de trabajo, pasando inmediatamente a la acción.
Rubin hace una distinción interesante en cuanto a los atletas que son corredores de fondo, caso del maratón, con los sprinters, y dice que hay que tener en cuenta ciertas distinciones cuando nos referimos a la tipología de personalidad de un individuo:
- O es una personalidad típica de maratón, que prefieren trabajar a un ritmo lento y constante y por lo general terminan mucho antes de una fecha límite que tienen impuesta para su trabajo.
- Velocistas prefieren trabajar en ráfagas rápidas de intenso esfuerzo, y esperan deliberadamente por la presión de una fecha límite para sacar todo su talento y pensamiento.
Los indecisos pueden parecerse a los velocistas, pero, de hecho, la presión de última hora y el deseo de terminar una tarea, podrían obligarle a trabajar y finalizar antes de la fecha límite estipulada.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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