De izquierda a derecha y de arriba hacia abajo: portada de la revista Time con Lee Iacocca cuando se hace cargo de una situación crítica del gigante del automóvil Chrysler; Peter Drucker considerado el “padre del Management moderno”; Indra Nooyi, actual presidenta y CEO de Pepsi Inc.; portada de la revista Time de Alfred P. Sloan que fuera presidente y CEO de General Motors y que los editores de Time se refieren a él como “motormaker” (fabricante de motores); Simon Sinek, una de las personalidades más relevantes del liderazgo actual e innovador; Steve Jobs, sencillamente un precursor y auténtico “revolucionario” de la innovación que lo cambió todo y también nuestras formas de consumir.
1º) Capacidad de influir, una de las claves del liderazgo
Cuando de influencia se trata, no se puede omitir un nombre: Robert Cialdini, autor del libro “Influence: the psychology of persuasion” (Influencia: la psicología de la persuasión) que ha sido bestseller de las listas del New York Times, además de que la prestigiosa revista Fortune lo incorporase entre los “75 Smartest Business Books” (Los 75 libros de negocios más inteligentes). Es el presidente de “Influence at work” y ampliamente considerado como el "padrino de la influencia" debido a sus años de investigación científica sobre el impacto que tiene en organizaciones y personas la psicología de la influencia.
Harvard Business Review incorpora las ideas de Cialdini en el ranking “Breakthrough Ideas for today’s business agenda” (Ideas innovadoras para el progreso actual de la agenda de negocios).
Robert Cialdini al haber dedicado toda su carrera a investigar la ciencia de la influencia, ha adquirido reputación internacional como un experto en el campo de la persuasión, el cumplimiento y la negociación. Se valoran especialmente sus aplicaciones empresariales y su preocupación por el papel que juega la ética.
Es muy original la forma de reconocer la obra de Cialdini de parte del autor Daniel Pink que dice “cualquiera que quiera escribir sobre la persuasión y la influencia hoy día tiene que apoyarse sobre los hombros de Cialdini”.
Por lo general, el propósito de quién envía un mensaje es influir en las actitudes, decisiones o comportamientos de los destinatarios. La cuestión crítica, por supuesto, es cómo debe organizarse dicha comunicación, de manera tal que no se produzca la temida "parálisis por análisis". Los enfoques e investigaciones en el plano cognitivo de la persuasión son muy importantes a tener en cuenta.
El mejor indicador de cualquier modelo cognitivo no es el que explica cuánto cambio produce una comunicación, sino que subyace más que en lo que se transmite, en la interpretación que de dicho mensaje hace el receptor, en el cual pueden interferir una serie de elementos. O sea que más que impactar en sí mismo lo que se está transmitiendo, lo es en realidad el comportamiento (respuesta cognitiva) una vez que los receptores hayan sido expuestos (influenciados) por lo transmitido.
Pero aún más importante que tratar de asegurarse de que el mensaje cree una conversación positiva, debe pensarse en cómo evitar la respuesta o toma de posición negativa en forma de contra-argumentos. De ahí que los investigadores han encontrado justamente diversas maneras con las que se puede producir una devastación (percepción e impacto negativo) al ser recibido el mensaje por el receptor (persona, equipos, etc.).
2º) El cambio de modelo de conocimiento per se a aplicación del conocimiento
Jurgen Appelo representa lo que puede considerarse un Management pionero para ayudar a las organizaciones, tanto las que ya son creativas como las que quieren serlo, con la finalidad de poder crecer y sostenerse en este siglo XXI, introduciendo las más novedosas herramientas y prácticas, para lograr una mejor gestión con un menor número de managers (responsables de gestión).
Está considerado entre los Top 50 de la innovación y un auténtico representante del nuevo liderazgo. Ofrece ideas sobre la economía creativa, la gestión ágil, el cambio organizativo y el desarrollo personal. Es el autor del libro “Management 3.0. Leading agile developers. Developing agile leaders”. (Management 3.0. Liderando creadores ágiles. Desarrollando líderes ágiles), en el que describe el papel del directivo y/o gerente en organizaciones ágiles. (Nosotros aclaramos que son las que se consideran flexibles). De hecho, hemos abordado específicamente en artículos anteriores la naturaleza e importancia de este tipo de organizaciones, que son las que están mejor capacitadas para adaptarse al cambio.
En su obra “Work Out. Games, tools & practices to engage people, improve work and delight clients” (Hacer. Juegos, herramientas y prácticas para involucrar (comprometer) a la gente, mejorar el trabajo y entusiasmar a los clientes), ofrece ideas prácticas para involucrar a los trabajadores, mejorar el trabajo, y “deleitar” a los clientes. Es evidente que en los usos y costumbres sajones lo que nosotros entendemos por obtener la satisfacción del cliente, ellos llegan a un nivel que no es habitual en nuestro medio: entusiasmo del cliente.
Un reciente artículo suyo se refiere a que hay que decir “adiós a los trabajadores del conocimiento y sean bienvenidos los trabajadores creativos”, sorprendiéndonos con un relato realmente interesante y muy descriptivo, de lo que realmente viene ocurriendo en los últimos años en la transformación de las organizaciones. Dice que “hace veinte años, enseñé a la gente a desarrollar sus propias plantillas y soluciones en los programas de Microsoft Office. Fue un buen negocio, por unos cuantos años. Pero la rápida innovación en el software de escritorio, erosionó rápidamente mi modelo de negocio. El conocimiento profundo de los productos de Office se convirtió en inútil y tuve que pasar a otras ideas”. Vaya verdad que podemos comprobar en cualquier sector de la economía y en cualquier país. Porque esto sucede en diferentes industrias, incluso muchísimas de ellas de carácter multinacional, que vieron cómo se quedaban obsoletos de la noche a la mañana sus modelos de negocio.
Coincidimos y ampliamos su manera de focalizar este fenómeno, porque en el siglo que estamos es evidente que hay menos necesidad de conocer las cosas y sí más de ejecutar. El verbo “conocer” a pesar de la importancia que tiene en el Management y en el liderazgo, deja paso al verbo “hacer”, que implica acción se mire por donde se mire. Este tipo de liderazgo de acción que hemos tratado oportunamente, prioriza “hacer” por encima de “planificar”. Es más, hemos sostenido que el gestor se pierde en la planificación, mientras que el líder no es que no utilice esta herramienta que es planificar, sino que prioriza la implementación de la acción. Para ello tiene forzosamente que anticiparse al mercado, a sus competidores más directos y a nivel interno, a muchas de las dificultades debe atajarlas antes de que adquieran categoría de problemas, porque si no de nada le valdría invertir menos tiempo en planificación para acceder rápidamente a la ejecución.
Lo que también hay que distinguir de su pensamiento, es algo que si bien es observable en principio por todos los que hemos abordado el fenómeno del cambio, las NT’s y la globalización, no necesariamente se ha explicitado con la claridad que lo hace Appelo, por el cual destaca otro de los fenómenos a tener muy en cuenta y que cambian tanto los planes como la forma de implementar las acciones: lo que podríamos definir como “la inversión de tiempo medio” que una persona o también equipo de trabajo, requiere para realizar determinada tarea.
Appelo sostiene que dicho factor tiempo se ha ido reduciendo de forma constante durante una década o dos. Nosotros creemos que se cumple esta premisa, aunque no aporta dato alguno en cuanto a dicha velocidad en la reducción del tiempo insumido, porque en realidad no hay medida, o dicho en otros términos, la disminución cuantitativa de horas dependerá de una cantidad diversa de factores, lo que hace que en algunas empresas se pueda reducir mucho el aprendizaje y aplicación, cuando en otras llegan a este mismo nivel seis meses después. En esto tiene muchísima implicancia la forma de liderar y consecuentemente la formación y capacitación de la gente.
Cuando se pregunta si alguien ha leído recientemente un Manual de Instrucciones de algún tipo, confiesa de manera irónica, que sólo ha leído en los últimos cinco años el de su cámara de fotos. Es evidente que si bien hay algo de utilidad en conocer las herramientas para armar una Web o saber utilizar un programa de edición, por ejemplo para los especialistas en liderazgo y/o coaching que transmiten sus conocimientos a su auditorio virtual que les lee, el auténtico valor está en que los artículos sean inspiradores y que consigan diferentes comentarios y puntos de vista, tanto si es en el blog personal o en una tribuna de opinión de un diario de primera línea, porque lo que le interesa a ese profesional es cómo convertirse en un referente en el sector al que pertenece.
Lo que viene a significar y estamos de acuerdo, que los “trabajadores del conocimiento de Peter Drucker hace ya bastante tiempo que están en el camino de salida, porque toda inversión en conocimiento y luego tratar de cobrar un buen precio por el derecho de uso del mismo, es un modelo de negocio muerto”. El conocimiento se puede encontrar en todas partes, casi sin coste. Este siglo es el de los trabajadores creativos, que invierten su tiempo en la experimentación y la práctica, mientras estamos asistiendo a una continua actualización y también sustitución de sus conocimientos.
3º) No se puede liderar sin un propósito ni carente de principios
John Baldoni es un consultor de liderazgo reconocido internacionalmente, coach y autor de más de 12 libros que han sido traducidos a diez idiomas, siendo el presidente “Leadership devolopment” (desarrollo de liderazgo) de N2growth, que es una reputada consultoría para el desarrollo del liderazgo a escala global. También es profesor en un programa de MBA en “The Ross School of Business” de la Universidad de Michigan.
Baldoni es un coach ejecutivo y formador en liderazgo muy solicitado, porque ha tenido el privilegio de trabajar con líderes de alto nivel en sectores tan diversos como industria farmacéutica, inmobiliaria, automóvil u organizaciones hospitalarias. Su método para formar a los nuevos líderes, radica en que les transmite su pasión por el liderazgo y su entusiasmo por ayudar a las personas a lograr sus metas.
Su libro más reciente “The Secret of Bold and Gusty Leadership” (Determinación: el secreto de un liderazgo enérgico y tempestuoso) explora la personalidad de los líderes con agallas y determinación para superar los retos.
Los líderes pueden dar lugar a una mayor conciencia, propósito más decidido y enfocado compromiso con el fin de lograr resultados inspiradores. Ya había dejado bien clara su orientación en el liderazgo en su obra “Lead with purpose” (Dirigir con un propósito), siendo especialmente conocido por sus “Leadership Development Principles” (Principios de desarrollo del liderazgo) en el cual destacan:
- El liderazgo de posición hay que considerarlo como un comportamiento que permite a los líderes inspirar y permitir a otros a alcanzar las metas en beneficio del individuo, el equipo y el líder.
- Hay que inculcar el espíritu de transformación en la gente porque el cambio es inevitable; de los que aprenden a adaptarse, innovar y ejecutar, serán los que tendrán mejores opciones para alcanzar el éxito.
- Permitir a los líderes que aprendan “haciendo”, dándoles la oportunidad de poner en práctica lo que han aprendido para que puedan darle uso inmediato.
- Emplear el modelo líder-maestro, por el cual los líderes enseñan a las nuevas personalidades del liderazgo emergente, cómo dirigir logrando resultados a través de la participación de otras personas, equipos, etc.
4º) Saquemos algunas conclusiones
- En cualquier grupo humano siempre hay un líder que se distingue ejerciendo una influencia e incentivación para lograr un objetivo común.
- La persona que asuma este rol, tiene que tener la capacidad de sintetizar bien las ideas que quiere transmitir a su gente, de manera tal que la comunicación sea directa y no genere contraargumentos ni lleve a la falta de toma de decisiones.
- Cuando da instrucciones sobre una función, trabajo o responsabilidad, a una persona o equipo, tiene que cuidar la capacidad de argumentación.
- Tiene que hacer un buen control de sus emociones siendo empático y próximo a pesar de momentos de tensión y críticos que puedan presentarse.
- Debe generar confianza y seguridad.
- Tiene que caracterizarle la humildad y la sencillez.
- Tiene capacidad para dirigir personas y equipos, porque les motiva y mueve en un sentido determinado, estimulándoles con una o varias metas en común.
- Crea ambiente de trabajo libre de tensiones y está muy al día en todas las formas posibles de wellbeing que ayuden a contar con personas y organizaciones más felices, por tanto comprometidas.
- Tiene una visión privilegiada del mundo. Domina mejor que ninguna otra persona de la organización, el entorno y sabe cómo tratarlo, cómo anticiparse, cómo evitarlo cuando es nocivo para la empresa, como aliarse estratégicamente con un competidor en aras de derrotar al cambio destructivo, etc.
- El líder inspira confianza y tiene seguidores. No basa su acción ni en el miedo ni en el sometimiento de otras personas.
- El liderazgo no es mandar sino servir.
- El líder forma a su gente sobre qué cosas deben saber, cómo aprenderlas, cuándo capacitarse y qué impacto tendrá en sus respectivas carreras personales y profesionales.
Todas las mujeres y hombres líderes que hemos analizado a lo largo de este serial de los mejores y más respetados pensadores del Management y el liderazgo, en diferente grado comparten:
- Visión.
- Carisma.
- Responsabilidad.
- Estar muy bien formados e informados.
- Tener un elevado sentido de la ética y la responsabilidad.
- Estar compenetrados y preocupados en el buen sentido, por todo lo que hacen las personas de sus equipos, cuáles son sus ambiciones, preocupaciones, sugerencias sobre mejoras en sus respectivos puestos de trabajo y en general, todo lo que puede hacer crecer a su gente.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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