Como es habitual, seguimos presentando a nuestras lectoras/es algunos de los líderes que están en primera línea y de los cuales siempre se sacan buenas enseñanzas.
Siempre se ha explicado por parte de pedagogos y metodólogos en todo el proceso educativo, que el juego dependiendo de cada persona y cada edad, termina dando la plasticidad que el cerebro requiere para hacernos más inteligentes, lo que significa que seremos más adaptables al cambio y que empezaremos a gozar de un espacio amplio cognitivo para convertirnos en expertos en la resolución de problemas. En el núcleo del problema se encuentra la creatividad y la innovación. Pero la paradoja del juego reside en el hecho de que aunque sólo haya un poco de actividad aparentemente no productiva, puede hacer una enorme diferencia en la cuenta de resultados y la productividad debido a la transformación de nuestra forma de focalizar y pensar, porque aprendemos y corregimos, al mismo tiempo que el aprender nos ayuda a anticiparnos.
Estos pequeños pasos que finalmente serán grandes saltos en el conocimiento, son los que traemos hoy aquí para que se comprendan los dos alcances que le damos al frontline leadership: en primer lugar darle a los jefes de equipos y otros mandos intermedios, todos los recursos y habilidades para ser un líder efectivo de primera línea; en un sentido mucho más amplio, preparar a los nuevos líderes sobre cuáles son los conocimientos y experiencias para ejercer un liderazgo efectivo más allá de la primera línea en la que se supone está trabajando con los miembros de equipos y demás personal de los departamentos. Para nosotros, frontline leadeship es la vanguardia del liderazgo que requiere estar preparados en todas y cada una de las novedades doctrinarias y tecnológicas que día a día van cambiando y haciendo evolucionar este importante campo del conocimiento que es el liderazgo.
1º) Liderazgo de innovación
Vijay Govindarajan, conocido como VG, es mayoritariamente considerado uno de los más importantes expertos mundiales en estrategia e innovación. Ha sido autor best seller por el New York Times y el Wall Street Journal, siendo “Coxe Distinguished Professor en el Dartmouth College’s Tuck School of Business”, además de ser distinguido con el “Marvin Bower Fellow en Harvard Business School”. Ha sido CIC “Chief Innovation Consultant” (Consultor jefe de innovación) en General Electric. Justamente es un pionero en el concepto de “reverse innovation” (que puede traducirse como innovación opuesta o inversa) que significa que determinada tecnología sea conocida o utilizada por primera vez. Como siempre habrá organizaciones y líderes que den el primer paso en determinada innovación.
Govindarajan es uno de los pensadores de Management más influyentes del mundo y siempre figura en los rankings de diferentes publicaciones profesionales entre los primeros 100 a escala mundial.
Su punto de vista sobre la innovación
Sorprende su pensamiento agudo cuando hace la siguiente reflexión: “considere algunas de las grandes historias de innovación de la última década: Google, Netflix y Skype. Ahora pregúntese, ¿por qué no fue Google creado por Microsoft, Netflix por Blockbuster y Skype por parte de AT & T?”
La gran pregunta que formula es “¿por qué luchan las corporaciones para encontrar la próxima gran novedad antes que sus competidores?”. La explicación que da y que compartimos, es que el problema es generalizado, siendo la interpretación más simple del escenario que se presenta en el mercado, que las empresas se vuelven demasiado centradas en la ejecución de modelos de negocios que les funcionan en el presente, pero se olvidan que estos modelos son perecederos. El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
Para evaluar la vulnerabilidad de las empresas, cree que se debería probar el siguiente proceso de diagnóstico:
a) En tarjetas separadas, anotar todas las iniciativas importantes en curso en la organización.
b) A continuación, crear tres cajas y etiquetarlos "Caja 1: administrar el presente", "Caja 2: selectivamente olvidar el pasado," y "Caja 3: crear el futuro".
Entonces a continuación, tomarse unos minutos para imaginar cómo será esta organización en 5, 10 o incluso a 20 años vista. Todo lo que se pueda anticipar los movimientos del entorno, las fuerzas del cambio dentro de la industria en la que opera la empresa, además de la irrupción de NT’s que puedan implicar cambios en general para toda actividad económica, caso del avance continuo en la telefonía móvil y APP’s. Además hay que considerar los aspectos demográficos, tendencias actuales de la globalización, etc.
Una vez realizado este ejercicio de cómo se cree se comportarán estos factores en los años futuros, habrá que incorporar cuáles son las iniciativas de la organización y ponerlas en cada una de las respectivas cajas. Es evidente que aquellas políticas que en realidad sabemos que están obsoletas pero que no nos hemos desprendido de ellas hasta el presente, habrá que tomar consciencia por qué están en la Caja 2.
Lo que nosotros creemos respecto a esta didáctica y operativa manera de dibujar los escenarios futuros, es que no serán muchas las organizaciones que puedan llenar con claridad la Caja 3, lamentablemente porque no se está demasiado acostumbrado a gestionar el medio y largo plazo, más cuando durante los últimos seis años se ha tenido que soportar una crisis, que no daba mucho margen de maniobra más que para gestionar el presente inmediato y como subsistir en el mercado.
VG lo plantea muy claro y compartimos esta visión: las compañías que perduren en el tiempo tienen que tener bien estructuradas unas “fuerzas de conservación”, neutralizar o eliminar las que sean destructivas y que provengan del pasado, pero especialmente gestionar de manera muy precisa cuáles serán las que nos deban gobernar de cara al futuro. Este es trabajo para los CEO’s que tienen que gestionar mejor el medio y largo plazo. Es evidente que si se gestionan bien las fuerzas que forman parte del presente, es vital para la salud financiera, pero los CEO’s deben salir de la Caja 1, no dejarse atrapar ni por el pasado ni tampoco quedar sometidos únicamente al presente. Hay que concentrarse en el desempeño constante de la excelencia y la mejora, que no cabe duda, exige compatibilizar la buena gestión presente con la planificación futura.
2º) Saber incrementar el potencial profesional
Penelope Trunk es una autora y empresaria estadounidense cuyo trabajo se ha centrado en cómo mejorar el balance entre vida profesional y familiar. Es autora de “Brazen Careerist: the new rules for success” (Corredor ambicioso: las nuevas reglas para el éxito) y “The New American Dream: A Blueprint for a New Path to Success (El Nuevo sueño Americano: un proyecto para un nuevo paso hacia el éxito). En la actualidad, es la fundadora de Quistic, una start-up educativa, que en realidad es una comunidad online para las personas que quieren crecer, porque las ayuda a determinar el mejor camino en su carrera y cuáles son las cosas que deberían aprender.
Entre su pensamiento más destacado está el que dice “debes incrementar tu potencial”. Lo amplía señalando que confiesa que no cree que esté trabajando a todo su potencial y esto le hace sentir mal. Dice que conoce las señales,que es algo así como que todo la desborda. Por eso es que decidió volver atrás y empezar a planificar todos los pequeños pasos que se necesitan para poner en marcha una empresa.
Ella dice cosas como éstas: “vuelva a escribir su CV para ser visto como una estrella”, en clara referencia a lo pobre que se ven las cartas de antecedentes laborales y profesionales que llegan a los escritorios de los directores RRHH. Ella cree que toda persona podría lucir increíblemente mejor sólo con contar la historia personal que ha tenido, pero por ello aconseja que es bueno dejar que alguien más escriba ese resumen de vida, ya que no es muy fácil escribir su propio currículum vitae, de la misma manera que es difícil encontrar la forma de cómo venderse.
Aconseja en pensar cuál debe ser el próximo movimiento en la búsqueda de trabajo. Muchas de las preguntas que nos hacemos respecto de las carreras, en realidad deben partir en profundizar más aquellas cuestiones que nos hacen sentir felices. Cuál es lo que pensamos es nuestro camino y cuál realmente no lo es. Y en este punto, su compañía ayuda a que la persona candidata pueda tener un plan y superar cualquier barrera.
Para ello hay que preparar a la persona para una carrera en la que esté preparada para afrontar el cambio. De ahí que Trunk y su equipo pueden aliviar aquellas primeras embestidas del cambio que inevitablemente se producen en la evolución del desarrollo profesional y personal de un candidato. Esto exige que hay que reescribir el CV de manera que explique con claridad y precisión, señalando las nuevas experiencias que ha tenido en su campo de actuación profesional y en el nuevo ámbito en el que pretende actuar, para lo cual también se le ofrece un plan para acelerar de manera rápida la adquisición de experiencia, antes incluso de aceptar la nueva función en la cual le gustaría estar y que está deseando ganar.
3º) Coaching sobre habilidades no sobre actitudes
Gordon Tredgold ha trabajado durante los últimos 20 años en todo lo referente al Transformational Leadership (liderazgo tranformacional), implementando complejos programas de cambio organizacional para muchas organizaciones del ranking Fortune 100.
Tredgold es un líder inspirador que sostiene que no sólo debe verse el panorama del entorno (tener la visión), sino que hay que comunicarla. Visión sin transmisión a la gente de cuál es y cómo debe focalizarse, no sirve para mantener un liderazgo efectivo. Se caracteriza también por “bajar a la arena” y como él mismo dice “ensuciarse las manos”, trabajando muy próximo a los equipos que es lo que en definitiva le ha granjeado su fama en la construcción de equipos altamente motivados dondequiera que ha trabajado.
Gordon Tredgold es el fundador y CEO de “Leadership Principles” que ha desarrollado su propia metodología llamada “Fast Leadership” (liderazgo rápido) y su blog de liderazgo es uno de los 15 más leídos sobre esta materia y está entre los más importantes pensadores de Management y liderazgo a nivel mundial. Recientemente ha sido seleccionado por Evan Carmichael (otro de los nuevos líderes que lo hemos tratado recientemente) como el #1 Leadership Expert to follow on Twitter (Experto nº1 en liderazgo para seguir en Twitter).
Nos parece interesante y coincidimos con él cuando afirma de que “siempre podemos hacer coaching sobre habilidades, pero no podemos siempre hacer coaching sobre la actitud”, cuestión ésta a la que hemos dedicado más de una artículo en esta tribuna.
Su posición doctrinaria es tremendamente clara cuando afirma que no se necesita tener un talento especial para hacer estas diez cosas:
1. Ser puntual.
2. Tener un sentido ético.
3. Esforzarse.
4. Cuidar el lenguaje corporal.
5. Tener energía.
6. Mostrar una clara actitud.
7. Tener pasión.
8. Poder ser aconsejado.
9. Hacer un trabajo extra.
10. Estar preparado.
Pero en el caso de que las hagamos, dice Tredgold, “entonces definitivamente nos ayudará a ser más exitosos”.
Lo interesante de su enfoque, es que sostiene que los líderes deben vigilar el cumplimiento de estos comportamientos al estar asesorando y formando los equipos de trabajo. Porque hay que recordarle a la gente que esa forma de conducirse en la vida, especialmente en los ambientes laborales, son tan importantes como el mismo talento que tiene cada persona. ¿Por qué? Porque sin dichos atributos el talento queda como algo vacío porque pierde potencial.
En el momento que se selecciona personal, especialmente los que formaran parte de equipos de alto rendimiento, hay que tener en cuenta estas cosas y asegurarse de que tenemos las preguntas precisas, para tener la certeza de que los candidatos exhiben y poseen esas cualidades. En caso de que no lo hagan y sólo nos estemos cuestionando el tema del talento, conocimiento y experiencia, estaremos facilitando que se incorpore una persona que reúna todas las capacidades técnicas pero ninguna de las actitudes correctas y necesarias para desenvolverse en la vida.
Lo que sí es contundente su posición respecto a que en caso de que encuentre personas con mayores habilidades sociales y emocionales que técnicas, no dudará en elegirlas, ya que siempre tendrá preferencia en el 99% de las veces por esta tipología de personalidad. Viene a decir con claridad lo que hemos dicho en reiteradas ocasiones: las habilidades técnicas se aprenden, se perfeccionan, etc. pero las emocionales y sociales están en el propio ADN de la persona.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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