Cuando Richard Branson explica algunas de las claves de su éxito como líder empresarial, sorprende la manera directa y clara de sus afirmaciones, tales como “screw it; just do it and get on with it” (Aprieta o atornilla; sencillamente hazlo y manos a la obra). O en otras palabras: saca el máximo rendimiento con los recursos que tienes pero lleva a cabo la acción. Para Branson como para los grandes líderes lo que prevalece es “hacer” más que “decir”.
Los que me siguen habitualmente saben que soy contrario a hacer enumeraciones taxativas, me parece que es un poco soberbio aunque no sea la intención. Prefiero las enunciativas, como algunas reglas que damos hoy para la acción:
1º) No preocuparse tanto por el “mensajero” (la fuente de información) sino por el mensaje
La objetividad es lo que hace que el líder mantenga una focalización correcta sobre el entorno que debe interpretar, el más próximo (su gente, los problemas operativos de la organización, las relaciones interpersonales, los conflictos, etc.) y el que menos puede controlar (mercado, competidores directos, legislación, etc.). Por tanto, para él lo que vale es la calidad de la información. ¿Qué forma asume? Datos e información, sean opiniones de su equipo, comentarios de asesores y/o de miembros del consejo, etc. Y a este tipo de inputs le va a dar mucha importancia. No despreciará ninguno, aunque haga un filtro de manera automática por su experiencia y especialmente esa intuición que le permite anticiparse a los problemas.
2º) Asegurar el know-how
Partimos de la base de que el líder efectivo tiene el conocimiento y la experiencia. La cuestión entonces estriba en que a cuánto más know-how, especialmente todo lo que hay que conocer del mundo digital y cómo actuar en estos nuevos escenarios, más beneficios se obtendrán. Pero cuando decimos “screw it” significa también no sólo buenos resultados y que se generen dichos beneficios, sino con mayor frecuencia. La autovía del éxito implica celeridad en las acciones, lo que requiere know-how y una velocidad en la forma de adquirir, administrar y gestionar el conocimiento.
3º) Pensar en lo siguiente
Mientras se actúa y se esperan resultados favorables, hay que estar preparado para el siguiente paso. Tanto los productos como los servicios adquieren en los últimos años el carácter “trágico” de efímeros. Dura muy poco tiempo esa expectativa de éxito porque inmediatamente sale al mercado un producto y/o servicio sustitutivo o también complementario, que complica nuestra expectativa sobre el que estamos gestionando en el presente. Por eso, mirar al futuro no es distraer la atención, sino amortiguar en parte los beneficios que seguramente no podremos mantener con las acciones actuales durante demasiado tiempo. Son las reglas duras de un mercado tremendamente cambiante y volátil.
4º) Sentido de acción y más acción en momentos de crisis
En situaciones de alto riesgo o cuando las cosas se han ido fuera de control, es el momento en que el líder efectivo tiene que demostrar lo que vale la palabra acción en su boca. Dos medidas inmediatas que comparte con su equipo: Establecer un objetivo claro de acción (priorizar una por sobre las demás o más de una en prevalencia sobre otras) y comunicarlo. Las crisis aceleran las acciones, porque hay que tomar más de las que se toman en circunstancias ordinarias, pero tienen consecuencia directa en la forma en cómo se actúa: se deja la cautela de lado y se asumen riesgos. Prevalece la acción sobre la planificación. Ser decisivo en la capacidad de reacción es la diferencia entre controlar la crisis y salir airosos o quedar subsumido por ella.
Si no te toma la iniciativa no se podrá controlar la situación. Esto implica decisión en momentos en que los riesgos son aún elevados, pero mucho peor será no tomar decisión alguna. O se toma la iniciativa o la situación nos controlará.
5º) El compromiso es acción. No hay acción válida sin compromiso
¿Con quién está comprometido un líder de la tipología de Branson? ¿Con su gente? Desde ya que el líder efectivo al estilo del británico Branson siempre está comprometido con su organización y las personas que forman parte de ella. Pero por encima de todo, su carisma le hace estar comprometido con él mismo, con su visión y las metas que ha impuesto.
6º) El sueño se convierte en realidad
Los líderes efectivos también se mueven por sus sueños. La diferencia con las personas que tienen sueños y quieren acariciar el éxito, es que tienen la capacidad de convertir lo intangible de un sueño ordinario en lo palpable de una acción que a nadie se le hubiera ocurrido o que ocurriéndosele, no fuera capaz de plasmarlo en la práctica. La diferencia con los sueños de los grandes líderes es que pueden convertirlos en realidad. Branson, afirma una y otra vez que cuando su grupo tiene que entrar en un nuevo sector de mercado con un producto, la pregunta que se hace es “en qué vamos a mejorar la calidad de vida de la gente”. Esto lo hizo con su propia compañía de aviación, simplemente con observar en los viajes antes de montar su empresa de aviones, qué era lo que no ofrecían las otras compañías para que su grupo pudiera ofrecer y mejorasen los servicios para los clientes que viajan con frecuencia.
Finalmente, nos quedamos con otra de los pensamientos de Branson que tiene la virtud de que no se quedan en el ámbito de su mente, sino que pasan de la esfera de las ideas al plano de las acciones, con consecuencias reales para clientes, personal y terceros ajenos a la organización:“un negocio tiene que atraparnos, tiene que ser divertido y tiene que ejercitar sus instintos creativos”.
Si (
No(
