Esta imagen de portada representa una metáfora de lo que en realidad son las acciones de las personas, especialmente los que asumen funciones de liderazgo, en cuanto a las actitudes y formas de respuesta que damos a los elementos adversos del entorno. Y como muy bien conocen nuestros lectoras/es, muchas acciones hostiles provienen del entorno más próximo, que es el ámbito laboral en el cual se comparte espacio y horas de la vida.
También aclaramos que las 11 lecciones son meramente enunciativas, por lo que no se cierran con este número, una infinidad de posibles circunstancias típicas para el aprendizaje de liderazgo. Pero nos han parecido interesantes para comentar con un espíritu didáctico muy al estilo de los seminarios que tenemos en marcha y que ya hemos anunciado recientemente.
Vamos a las lecciones:
1º) Raramente una actitud correcta lleva a una acción incorrecta.
Cuando se planifica una acción determinada, previamente hay que elegir entre dos o más alternativas que la dirección junto al líder evalúan cuál es la más conveniente. Cuando se trata de implementar acciones en las que están involucradas, más de un departamento y/o funciones de la empresa, pueden sobrevenir problemas históricos de desentendimiento entre jefes de equipos o departamentales. En todo caso, si la acción está correctamente planteada y la decisión se ha tomado de manera ecuánime, sin beneficiar a unas partes más que a otras, por ejemplo en cuanto a asignación de tareas y responsabilidades, es evidente que el único factor negativo será la propia operatoria con los riesgos más o menos controlados que se tengan. Pero si partió bien desde el inicio no tiene porque salir mal.
La cuestión complicada para el líder se presenta cuando por rencillas personales y a veces ciertos odios, la manera en que se ha propuesto la iniciativa de la acción por parte de un departamento no es la correcta, porque está cargada (influenciada) por ciertos prejuicios que se tienen sobre otra u otras personas y equipos llamados a intervenir en el proceso. Lo mejor que puede hacer el líder, es “romper” con la intencionalidad desde el momento en que verifica que el camino y las formas elegidas no son las correctas.
2º) Nunca dejar que el éxito se suba a la cabeza, de la misma forma que no hay que permitir que el fracaso nos llegue al corazón y afecte nuestros sentimientos.
Siempre ocurre que la mayoría de las personas disfrutan el éxito de manera normal, aunque expresen alegría y la manifiesten incluso desbordadamente, pero en un momento puntual, lo que es una reacción natural. Lo que no lo es, es cuando ese logro exitoso se sube a la cabeza de una o más personas (caso de un equipo ante una meta cumplida) y lo prorroguen en el tiempo como si fuera la única noticia importante en la empresa, lo que coloquialmente se conoce como que “el éxito se le subió a la cabeza”. La mejor medicina para ello es que el líder inmediatamente de que se haya logrado la meta impuesta o parte de los objetivos cumplidos, asigne nuevas responsabilidades para que no de tiempo de pensar ni de atribuirse esa o esas personas un éxito exagerado.
Del mismo modo y a su vez con mucho más empeño de parte del líder, tendrá que reaccionar rápido ante un fracaso de personas o equipos, para que no se “hieran susceptibilidades” y empiece a contar entre las filas de sus colaboradores, con gente desmotivada.
3º) La diferencia entre ganar y perder en una gran cantidad de ocasiones están en nuestra actitud de huida hacia delante.
El líder tiene que enseñar a su gente a capitalizar los errores, evitar las fugas hacia delante, tan típico de lo que vemos todos los días en los líderes políticos, que creyendo que una situación que se difiera en el tiempo, va a tener solución por sí sola. Nada hay que se resuelva por sí misma excepto el factor climático, que cuando llueve siempre para.
4º) Elizabeth Holmes, CEO y fundadora de Theranos, sostiene que “en el minuto en que se cuente con un plan B, es el momento en el que se admite que no se va a tener éxito”.
Holmes piensa no muy lejos de nuestra forma de comprender el liderazgo. La doctrina no es muy condescendiente con los planes B, y estamos en un todo de acuerdo. Parece que se justifican errores o malas decisiones. Una cosa es ajustar el desvío presupuestario de un semestre, y otra muy diferente es tener que elaborar un presupuesto totalmente nuevo porque se ha elaborado en base a supuestos que están más alejados de la realidad del mercado de lo que cabía esperar.
5º) No tienes por qué ser importante al empezar una actividad, pero hay que comenzar la carrera para sí poder destacarse.
La salida de los 200 metros requiere un gran impulso inicial cuando los atletas salen desde abajo, pero tienen que regular muy bien el esfuerzo para el sprint final de los últimos 60 ó 70 metros. Es una carrera de puro nervio, con poco tiempo para la especulación, pero sí con todo el tiempo del mundo previa a la competición, para definir la estrategia de cómo va a llevar la marcha tramo a tramo: los primeros 20 metros, los siguientes 50 y así hasta la cinta de llegada.
En el mundo laboral, tanto el de la mujer como el hombre ejecutivo, lo más importante de la metáfora de los 200 metros, es que en el inicio o en las primeras etapas de trabajo, se puede no tener toda la relevancia que se espera alcanzar en una carrera profesional y en el desarrollo personal que se esté haciendo en una organización, pero sí se espera llegar a un nivel destacado no sólo al cabo de la misma, sino durante el proceso en el que se va creciendo en experiencia, formación y pericia.
6º) Mantenerse en el terrero de lo verosímil. Abrazar la verdad.
No hay que obsesionarse con la verdad absoluta, sino sencillamente lo que es una verdad probada, los hechos, lo fáctico, el dato, la información, etc. La verdad no se alimenta de suposiciones, ni de estimaciones ni especulaciones. Lo verosímil tiene que serlo por la fuerza de las pruebas y los hechos. El liderazgo que se sostiene en base a medias verdades (más bien falsedades) típico de la clase política, tiene muy corto recorrido.
Por eso el líder debe renunciar a la corriente que marca una clara tendencia y tomar otra dirección. No es cuestión de ir en contra del mundo, ni de oponerse al resto de personas de sus equipos por el solo hecho de ostentar una posición de poder. Esto no define ni describe el liderazgo. Que si se encamina en sentido contario a la mayoría, debe explicar por qué. Cuál es la razón y cuando las personas lo entiendan, al confiar en su líder, retomaran el rumbo que está marcando. Esta es la enseñanza más simple del liderazgo efectivo: la gente sigue al líder porque quiere seguirlo, porque tiene confianza en su palabra, en la visión que tiene del negocio y en general en lo creíble que es su forma de conducir a la organización y su gente.
7º) La vida está compuesta por un 10% de lo que nos sucede y un 90% corresponde a cómo reaccionamos ante dichos sucesos.
La reacción de una persona, por ejemplo frente a una situación no prevista de mercado pero que finalmente ha ocurrido, es casi siempre más importante que todo el proceso de las acciones que desarrolla. De ahí que no exageramos al afirma que el 90% de todo lo que sucede a nuestro alrededor, sea más próximo (compañeros de trabajo, amigos, familia, etc.) o más indirecto como es el propio mercado, clientes, proveedores, etc., influye de manera decisiva en muchas (por no decir casi todas) de las decisiones que tomamos.
De ahí que el líder tiene que ser muy cauto en la gestión de la información (qué dice y cómo lo dice) a su gente, no por no ser transparente (lo hemos explicado reiteradamente la importancia de la comunicación directa y sometida a la verdad) sino por ser oportuno, con una gran dosis de psicología y cuidando el factor motivacional. Porque las personas en cualquier actividad que realicen, con más o menos responsabilidades, son muy sensibles a noticias que les puedan afectar su trabajo, su futuro y obviamente su entorno familiar.
8º) Si algo no nos gusta, hay que cambiarlo. Si no se puede cambiar, al menos hay que cambiar de actitud y no quejarse. Maya Angelou (1928-2014), escritora y poeta estadounidense
En alguna ocasión hemos referido el pensamiento de Bertrand Russell, que en una conferencia y ante la pregunta casi sin respuesta que le formularon, expresó: “Dame Señor la voluntad para cambiar las cosas que pueda cambiar…dadme Señor la tolerancia para soportar las cosas que no pueda cambiar…y dadme Señor la inteligencia para diferenciar qué cosas puedo cambiar y qué cosas no puedo cambiar”.
El líder tiene que elegir, las decisiones son cada vez más rápidas porque la reacción frente al mercado y los competidores tiene que estar en respuesta equivalente al de su competencia. Pero cuando algo no se puede modificar, sea por problemas técnicos, legales, etc., tampoco hay que dar rienda suelta al mal humor, las críticas, los tópicos, etc. La queja en sí mismo es algo que molesta tanto al que la da como al que la recibe. Es un elemento negativo por naturaleza, por lo que debemos convertirla en un elemento positivo, de ayuda al cambio, de aprendizaje y de impulsor de nuestra voluntad para que no vuelva a ocurrir, al menos si de nosotros depende.
9º) A las personas no se les paga un salario para tener ideas, sino para que puedan implementarlas. Richard Branson
El pensamiento de Richar Branson lo hemos venido siguiendo desde esta tribuna en reiteradas ocasiones. Porque es un líder carismático que enseña a su gente. Pero no sólo en la formación técnica que requieren, sino especialmente en la forma de liderazgo que los directores de todas las empresas de su grupo, tienen que emular y acoplar a su forma de pensamiento. Tiene un magnífico equipo que da grandes resultados con más de 400 empresas a lo largo y ancho del mundo. Por tanto, es lógico que exija más aplicación que teoría. Branson cree que el consumidor tiene derecho a ser beneficiado de todas y cada una de las pequeñas aportaciones que día a día se toman en su grupo para mejorar sus productos y servicios. A esto lo define con otro pensamiento demoledor: “cada vez que mi grupo entra en un nuevo sector de mercado…nos preguntamos en qué podemos mejorar la calidad de vida de la gente”.
10º) El deseo es lo que provoca que el “agua caliente” de la mediocridad se convierta en el “vapor” (la fuerza motriz) de un éxito destacado.
No hay como cuando se produce la conversión final de la fuerza física y anímica de las personas en los logros y metas alcanzados. El objetivo cumplido no es un cliché, es una demostración de que el equipo y las personas funcionan, que interactúan correctamente en la organización y que están teniendo la suerte de contar con un liderazgo efectivo.
11º) Tienes que ir lo más lejos que puedas, metafóricamente hablando, lo más lejos que te permita la vista, cuando miras al horizonte. Pero en el momento que llegues ahí podrás ver aún más lejos.
La metáfora de aquel poeta que subió una escalera tan alta para llegar a las estrellas, pero finalmente al darse cuenta que el firmamento a pesar de su esfuerzo estaba tan lejos como antes, es elocuente en cuanto a qué tipo de objetivos y metas nos proponemos. El líder tiene la obligación de transmitir la visión a su gente, ayudarles a focalizar mejor, pero enseñarles a no construir castillos de arena, sólo mirar atrás cuando se ha avanzado y aún queda un horizonte por delante al cual se quiere llegar y para ello hay que seguir trabajando. Y éste será el momento en que la nueva visión habrá mejorado porque son otras las referencias “geográficas” (entorno y referentes del mercado) que podremos estudiar mejor porque hemos llevado a cabo con éxito nuestra primera etapa que suponían las metas fijadas.
José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
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