Liderazgo del “yo auténtico”

Entre los fines de la ciencia económica que se mencionan cuando se la define, uno de ellos es sin duda la forma en que las personas y las sociedades satisfacen las necesidades humanas mediante la utilización de recursos que son escasos. Y cuando se habla de escasez, no menor es la insatisfacción que produce observar cómo se desempeñan la gran mayoría de responsables que tienen a su cargo la dirección de diferentes tipos de organizaciones, en los que el buen liderazgo también no se caracteriza por la abundancia, más bien entra a formar parte de aquellos recursos de escasa disponibilidad.

Especialmente, si algún atributo de liderazgo se echa en falta a escala global, es la autenticidad en el ejercicio del mismo. Los líderes y sus seguidores asocian la cualificación de una conducta como auténtica, cuando se destacan en ella atributos tales como sinceridad, honradez, ejemplaridad e integridad. No están refiriéndose a las capacidades técnicas, sino a todas aquellas acciones humanas que están directamente vinculadas a las emociones y sentimientos: las llamadas competencias emocionales.

Y aquí puede surgir una de las primeras contradicciones en la conducta del buen líder y en la percepción que la gente, especialmente los que trabajan con él, tengan respecto a ese valor que significa ser auténtico. El buen líder se le supone que debe dar muestras de autenticidad en todo lo que dice y hace. Lo que conforma su carácter. Pero no es cuestión de que se mire al espejo y diga “yo soy auténtico”, porque justamente la autenticidad es un atributo derivado de la percepción que los demás tengan de uno, o sea que los miembros de los equipos y hasta la última persona de base de una empresa, estarán considerando con sus limitaciones y capacidades individuales, cuál es en su opinión el valor auténtico que tiene su líder. A veces basta tan sólo una conversación que hayan mantenido de manera informal en el aparcamiento de la organización.

Cuando el líder tiene asumido que es una cualidad innata que posee (error), se está cerrando o no se abre como debe a su gente, porque no comprende (su personalidad está invadida por el egoísmo) que no es él quién debe decirlo sino aquellas personas con las cuales interactúa. Puede suceder que muchas de las personas de la organización jamás crucen una palabra con su líder, pero no invalida que formen opinión por lo que perciben de las decisiones que toma y acciones que implementa, además de los comentarios que hagan con sus compañeros, tengan o no contacto directo con él. En definitiva lo que las personas puedan opinar sobre el valor de la autenticidad del líder, es un juicio de valor en toda regla, pero sostenido y fundado por apreciaciones que siempre responden a conductas que el ejercicio de liderazgo van marcando su relación con los demás, en la forma cómo ha tomado determinadas medidas o cómo se ha interesado por determinados problemas de un departamento. En todo caso, su autenticidad le pertenece, pero no así la valoración que se haga de ella.

La cuestión es que cuando un líder piensa así de sí mismo, que es un don que tiene, un regalo del cielo, está convencido (y este es un error) que es auténtico, cree que no es necesario trabajar (pulir, mejorar, etc.) la autenticidad como otras virtudes que posea. También craso error. Siempre se puede depurar, perfeccionar y hacer que la percepción de cualquier persona que mantenga relaciones más o menos indirectas en el trato cotidiano con su líder, también mejore. Por ello, los líderes destacados han comprendido a tiempo este error de considerar dicha virtud como algo dado y se esfuerzan en mejorar la valoración que saben perfectamente que son los demás los que la van a hacer de él. Pero esta diferencia en la actitud que parece no tener importancia, sí la tiene y mucha.

Si la autenticidad fuera un valor que efectivamente arrancase en nuestras vidas desde el momento cero, poco se podría hacer entonces para mejorarla. De hecho, cada vez que hemos visto situaciones de liderazgo comprometido en cuanto a cuestionamientos personales que personas o equipos hacían de su líder, la raíz del problema provenía, de que no les importaba nada o muy poco la percepción que los demás tuviesen de él en cuanto a autenticidad. Es más, se aferraban a posiciones personales, justificaciones de sus actuaciones, etc.

Peter Drucker, considerado el padre del Management moderno, afirmaba que “no sabemos casi nada de Management, por eso escribimos tantos libros”. Coinciden muchos críticos en afirmar también, que todos los años se editan miles de libros de Management y liderazgo, que son en conjunto una cantidad tan grande que es del todo imposible poder leerlos siquiera una cuarta parte de ellos, por más experto que se sea. Lo que sí evidencia, es la importancia que la materia ha asumido en los últimos años en la sociedad actual. Da igual que sean para hombres o mujeres líderes, de lo que se trata es que es una temática de interés que va más allá del género, la innovación tecnológica y cualquier expresión de postmodernidad. Se trata de una clara evolución de nuestra civilización, porque organizaciones, líderes y personas son piezas esenciales del crecimiento y desarrollo de los países.

A pesar de que con toda esta difusión ha adquirido una especie de popularidad con la que no cuentan otras ramas del conocimiento, no por ello deja de ser una materia amplia, ardua y compleja, que seguirá dando que hablar durante las próximas décadas, porque en esencia el liderazgo es un producto de la conducta humana. No existen ordenadores líderes que tomen decisiones como un líder humano. En todo caso, la multiplicación de operaciones y velocidad de procesamiento de datos e información, facilitan la toma de decisión pero sólo en el contexto humano.

Los ordenadores toman decisiones sobre programas, pero no pueden improvisar lo que no está programado. Ejemplo de ello, lo tenemos en el ajedrez. Cuando el gran campeón y maestro internacional de ajedrez ruso Gary Kasparov desafió a un superordenador de IBM, en el primero de los encuentros ganó el hombre porque rompió con las propias reglas de las posibilidades de movimientos que tenía cada pieza en ese instante en el que ocupa un lugar determinado del tablero. La intuición y romper con lo predeterminado le dio la victoria a Kasparov. Para los defensores del liderazgo humano y no robótico de entre los cuales nos encontramos, fue una sensación de alivio.

Hubo una segunda ocasión para el desafío, pero se preparó un nuevo superordenador mucho más potente que incluía también aquellas infinitas probabilidades de movimientos que en el primer encuentro no estaba programado para responder. En este nuevo enfrentamiento ganó la máquina a Kasparov por la imposibilidad humana de procesar tal cantidad de información con la precisión de un ordenador, pero no por una cuestión de inteligencia. Seguimos pensando, que en un punto de la acción hombre-máquina queda aún mucho recorrido para el pensamiento y decisión humana.

Entonces, si alguien pretende aprender liderazgo leyendo el libro nº1 de entre los diez best seller del año en la materia, puede llevarse una gran decepción: porque el liderazgo es mucho más un arte que una ciencia. No hay reglas fijas, sino principios de actuación. No existen bases sobre las que siempre hay que actuar de determinada manera, porque se trata de conducta humana y de relaciones interpersonales, que juntas en pos de un objetivo y buscando alcanzar las metas fijadas, conviven dentro de un ámbito organizacional en el que si de algo carece quién ejerza un liderazgo efectivo, es de un manual de instrucciones como si fuera un televisor de última generación, porque no hay forma de sintetizar las miles de acciones que un líder puede llevar a cabo en un mes en cualquier empresa.

El liderazgo trasciende la estructura de un “black box” en el que se tienen que adaptar todas las acciones según algún tipo de convención. Esto es válido para la contabilidad, las finanzas y los presupuestos, así como muchas otras herramientas que dependen de un caudal de información y que responden a unas normativas expresas. El liderazgo está mucho más allá de convenciones, porque al ser creativo depende de la persona que lo ejerza. Esto es algo que no comprenden muchos directivos, incluso políticos, que al llegar a puestos de decisión y gran responsabilidad, confunden el cargo y la dirección con una capacidad de liderazgo que creen poseen o peor aún, que por el sólo hecho de ostentarlos, creen que se convierten en líderes. Nada más falso y alejado de la realidad.

El auténtico liderazgo en sí mismo es sencillo cuando lo vemos con la simpleza que lo ejercen (o lo han ejercido) los grandes líderes, que vaya sorpresa, todos éstos jamás han sido cuestionados en su autenticidad como personas y como líderes.

Pero además existe una llave que es la clave de un liderazgo auténtico: el liderazgo y el aprendizaje se necesitan y dependen uno del otro. Los líderes no nacen líderes sino que aprenden a serlo, siendo que además continúan aprendiendo para ser aún mejores líderes. Un líder puede tener, se le suponen también, cualidades fuertes (duras) como por ejemplo, su dominio en temas financieros o también de negociación; aunque el mismo líder pueda mostrar cualidades blandas (entran todos los factores emocionales) que conformen el carácter de líder o que se quede nada más que en un director “normalito” como tantos otros.

¿A qué responde la siguiente premisa: la persona correcta, en el lugar correcto y en el momento correcto? A lo que se conoce como “Situational leadership” (Liderazgo de situación) que fuera creado por Paul Hersey (1931-2012) y Ken Blanchard (1939) y que en esencia se fundamenta en dos principios:

- Diferentes estilos para diferentes personas.

- Se extiende potencialmente a casi todo el mundo en una organización todo el tiempo.

Esto implica comprender que un líder situacional puede ser cualquier persona en cualquier lugar que reconoce que la influencia en el comportamiento de las personas y los equipos no es un hecho puntual sino un proceso. Esto es capital para comprender el alcance del liderazgo basado en una concepción conductista y en la que la psicología individual y la social juegan un papel preponderante. Porque en este proceso se trata de hacer una evaluación del rendimiento de los seguidores del líder en relación con los objetivos que éste quiere lograr para el equipo en particular y la organización en general, dando por supuesto la cantidad necesaria de apoyos que su gente requiere y necesita.

El liderazgo situacional es reconocido como un auténtico lenguaje de negocios, al mismo tiempo que un poderoso marco para el propio desarrollo del personal en todos los niveles, que trasciende las fronteras culturales, lingüísticas y geográficas. El fundamento subyace en enseñar a los nuevos líderes así como a los potenciales, a diagnosticar cuáles son las necesidades de una persona o de un equipo en un momento y circunstancias determinadas en una organización, con la finalidad de usar el estilo apropiado para cada una de dichas situaciones, respondiendo así a las necesidades individuales y de equipo. O sea, que el propio ADN del liderazgo situacional cuenta como parte de su núcleo al importantísimo atributo de la autenticidad.

Liderazgo y capacidad de influencia

De todo lo que se ha escrito sobre liderazgo, si hiciéramos una síntesis de algunos de los aspectos sobresalientes que comparte gran parte de la doctrina, es la capacidad de influencia que tiene el líder. Casi podría definirse como una característica de tipo primaria, la que primero se ve y se percibe en las acciones que el líder acomete. Pero por definición, esto nos lleva a que existe una diferencia clara entre liderazgo y posición (en referencia al cargo, funciones y poder). Se puede tener el título, el cargo y el poder pero como hemos dicho más arriba, no garantiza que pueda referirse a quién lo ejerza como que es un auténtico líder.

José Luis Zunni es el director de la edición online de ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Ponente de seminarios de Management y liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual, especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas co-autor del libro “Mejora y gana (Manual de marca personal para la búsqueda de empleo)”. Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, conferenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014