El padre Gabriel era un auténtico líder, preocupado por la educación y subsistencia de los aborígenes locales, al mismo tiempo teniendo que hacer frente al enviado del Vaticano que tiene por objetivo mediar en los conflictos políticos religiosos de la época en la región. La soledad de Jeremy Irons, representa de manera dramática la soledad del líder, que siempre se enfrenta en solitario a los desafíos por los cuales tiene sentido su vida.
El gran Gandhi decía “It’s easy to stand in the crowd, but it takes courage to stand alone”(Es fácil ponerse de pie entre la multitud, pero se necesita valor para hacerlo cuando se está solo), porque efectivamente él se había enfrentado a los ingleses en varias ocasiones, pero absolutamente solo. Sus movimientos de resistencia pasiva vinieron después.
Estamos acostumbrados a ver hoy día cuáles son las corrientes de opinión o también, cuál es la doctrina imperante en determinada disciplina, como es el caso de la que venimos hablando en los últimos años que es el liderazgo. La diferencia ente la actualidad y hace tan solo 15 años, es que el nivel de contestación social, así como la profesional y también la científica, a cualquier cosa que se diga, haga, u opinión emitida, es que se ha multiplicado dicha capacidad de reacción, porque estamos en una sociedad mucho más abierta, lo que incluye, por supuesto, a las organizaciones y la forma en que éstas deben ser lideradas en la actualidad.
¿Quiénes son los líderes que destacan en diferentes momentos de la historia? La respuesta es clara: los que se apartan de la “multitud” y con cierto aire de heterodoxia, plantean claramente sus posiciones, que siempre se nota que son buenas, porque se nutren de nuevas formas de ver las cosas. Que si bien puede preocuparles lo que opinen los demás (lo tienen en cuenta, no lo ignoran), no les quita el sueño, porque el centro de su acción no se aparta de esa visión que les indica el camino a seguir.
Son personalidades, que cuando surge una corriente crítica que se resiste a aceptar los nuevos puntos de vista, no son fáciles de amedrentar ni de que renuncien a las grandes expectativas que tienen en sus proyectos, sean humanitarios, empresariales o políticos.
El sentido común y el buen líder
Casi siempre ocurre en el común de los mortales, que el sentido común se deja avasallar por el egoísmo, uno de los peores pecados del ser humano. Pero si sólo se quedase en pecado, no afectaría tanto. Lo terrible es, cuando se transforma en un sentimiento habitual que invade nuestros actos conscientes y también nuestro inconsciente. Generalmente, en todas las organizaciones, incluyendo las políticas, el egoísmo altera de mantera soterrada, las relaciones interpersonales, crea usinas del rumor por las que florecen juicios de valor por doquier, siendo este el panorama en el que el líder efectivo tendrá que moverse.
Carl Jung (1875- 1961), médico psiquiatra y psicólogo suizo, fundador de la escuela de psicología analítica, decía que “pensar es difícil, por eso la mayoría de la gente juzga”. ¿Pero por qué lo hacen? Por su inseguridad y por que es más fácil hacer juicios de valor que hacer juicios fácticos, sobre hechos concretos.
Es un momento del mundo en el que las personas que pensamos y reflexionamos (nuestro gran defecto), echamos en falta otro tipo de multitudes. No las enfurecidas que apaleaban a Gandhi y sus adeptos, sino la de intelectuales y científicos, así también como la de políticos de altura, que necesitamos se opongan a las corrientes doctrinarias imperantes menos edificantes para la sociedad, caso de la defensa a ultranza del principio de austeridad que se viene aplicando en la UE, así como cualquier otra ideología política actual, que se sostienen porque no aceptan otras alternativas como válidas y sólo dogmatizan a través de las que controlan y dominan como verdades únicas e irreemplazables.
Johan Wolfgang von Goethe (1749-1832), poeta, dramaturgo y novelista alemán que influyó la corriente del romanticismo, decía que “pensar es fácil…actuar es difícil. Pero lo más difícil que hay en el mundo es actuar de acuerdo a nuestro pensamiento”. Goethe tenía una mente privilegiada. Notaba ya en el tiempo que le tocó vivir, cuáles eran las debilidades humanas que más afectaban el desarrollo de las sociedades, como es no actuar según lo dicta nuestro pensamiento, que en definitiva, responde a nuestras normas, principios y valores. A lo que hoy llamaríamos la coherencia en lo que se dice (declaraciones a las que nos tienen acostumbrados los políticos) y especialmente, que entre la acción que emprendemos y la palabra que hemos dicho, la brecha sea lo más reducida posible. Por aquello de “obras son amores y no buenas razones”.
Por ello es, que siempre hemos diferenciado con claridad al líder que ejecuta del gestor que planifica. El líder efectivo no reniega de la planificación, porque sabe que es imprescindible en la organización.
Pero tampoco abusa de ella, creyendo más en la capacidad para la implementación de las acciones, que son las que llevan a organizaciones y sociedades al progreso. Lo contrario, por ejemplo, de la inacción o diferir de manera injustificada la toma de decisiones, como hemos criticado en nuestro reciente artículo “Refugiados sirios y crisis de liderazgo europeo”.
Nunca se cae bien a todo el mundo…los grandes líderes de la historia lo sabían y no les preocupaba. Ser conscientes de ello es demostrar firmeza y carácter. Porque no todo el mundo aprueba lo que hacemos o decimos, por tanto es absurdo –casi irreal- pretender que tengamos un aprobación del 90% o más. Siempre hay espacio para la crítica, el líder efectivo propicia la discusión y debate de ideas, no con la finalidad de subir un 10% su nivel de aceptación y ganar nuevos adeptos. ¡No! Sencillamente, quiere que los miembros de sus equipos tengan criterios propios, que no les conduzca ni les impulse en la vida “la opinión de la multitud” y menos aún, el egoísmo, que es letal para la cohesión de cualquier grupo humano.
No quiere el líder que se culpe a alguien cuando algo sale mal, como expurgando los pecados del resto, como si nadie más tuviera responsabilidad alguna. Él mismo no lo hace y lo reprueba.
Lo que es correcto no siempre es popular
Albert Einstein decía que “lo que es correcto no siempre es popular…y lo que es popular no siempre es lo correcto”. Esto hace que se establezcan líneas rojas que no se deben cruzar en el ejercicio del liderazgo, entre ellas, la más reconocida, sea en organizaciones o incluso a nivel de la alta política, la utilización de la demagogia para explicar la razón de una acción determinada, o también para desautorizar a otras personas.
La demagogia es un ardid barriobajero, siempre cargado de egoísmo y de una obsesión narcisista por mantener una posición determinada, sea en lo que se haya dicho o realizado. Los que se atribuyen la categoría de líderes utilizando estos instrumentos, tienen una vida profesional muy corta, determinada por el momento en que las acciones y obras canten por sí solas la incompetencia y utilización de la mentira y verdades a medias, como sostén de sus procedimientos. Antes o después caen.
El líder efectivo es el que sabe y enseña a su gente, a que no se es producto de las circunstancias, sino de las decisiones, mal o bien tomadas.
Para los incrédulos –que los hay- sobre la necesidad de que prevalezcan los principios y valores en una sociedad, la cual está conformada por personas, familias, organizaciones e instituciones, el buen liderazgo deber recoger las enseñanzas de aquellos líderes que como Gandhi o el Padre Gabriel de la historia referida, priorizan ante todo la dignidad de las personas.
El liderazgo efectivo –lo venimos explicando durante los últimos meses- es uno de los ámbitos de la actividad humana que más ha protagonizado el cambio necesario que había que hacer para humanizar cada vez más las acciones del hombre. Esta corriente humanista del liderazgo es imparable, de hecho, está afectando (transformando en buena medida) la alta política, mucho más lejana de la gente de lo que debiera. Y en este esfuerzo, las organizaciones privadas y los profesionales del liderazgo, tenemos aún un duro camino por recorrer, con el convencimiento de que vale la pena que la sensibilidad por las personas y en general un mayor respeto por los derechos humanos, nos permita disfrutar de sociedades más justas y equitativas en cuanto a la distribución de la riqueza y eliminación de las grandes desigualdades que se han acrecentado en los últimos años.
Necesitamos más “Gandhis” en la sociedad actual a escala global. Él fue quién ante la pregunta que le formulara un periodista, sobre por qué había derrotado al ejército británico con sus famosas marchas de resistencia pacífica, entre ellas la marcha de la sal, Gandhi respondió: “hemos vencido a los ingleses…porque ellos usaron la violencia”. Puede haber más fuerza y contundencia en una frase. El poder de la palabra y el pensamiento de los grandes líderes y en general, de miles y miles de líderes efectivos que desde las organizaciones, a veces con la misma soledad que Jeremy Irons enfrentaba a las tribus guaraníes, tienen que velar porque exista un buen clima de colaboracionismo profesional, fomentando la cohesión de sus grupos y desterrando los factores negativos como el victimismo, pensamientos negativos, tópicos, prejuicios, egoísmo, insolidaridad, etc.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.
Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business School Group y de la Junta Directiva de Governance2014.
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