Negociamos el espacio común que compartimos, por ejemplo, en cuanto a la música de fondo que escuchamos, la planta que ponemos como decoración, la distribución del mobiliario para hacerlo más agradable, etc. También lo hacemos con nuestras esposas a la hora de planificar vacaciones y compatibilizarlas con los hijos. En fin, desde que iniciamos nuestra vida laboral estamos negociando. Desde que una pareja inicia su noviazgo, está negociando. Porque la filosofía de la negociación es que cada parte se acomoda a las necesidades y resultados que se buscan como un todo. Como una nueva empresa que surge de otras dos; como una nueva relación de pareja después de un conflicto serio; en suma, todas las acciones que a diario comenten las personas en su mundo laboral y personal, están revestidas por un manto –se vea o no- de negociación.
Pero siempre existen alguna reglas que podamos aplicar que nos faciliten las cosas en cualquier tipo de negociación, que detallamos a continuación:
1º Decir la verdad y apoyar la verdad
Cada vez que surge un conflicto bélico, siempre se dice que la “primera víctima de la guerra es la verdad”. Justamente, esta reflexión es lo contrario de lo que debe suceder en otro “campo de batalla” que es la negociación.
No hay duda que se enfrentan posiciones que cada parte quiere defender, pero en el preciso instante que una de ellas no se aferre a la verdad, o prefiera utilizar falsedades, subterfugios o cualquier otra treta que puede usarse en las relaciones entre personas, es el inicio del fin de esa negociación.
Generalmente la verdad está más en juego al inicio de lo que se supone va a ser un proceso negociador, que cuando éste ya se ha iniciado. Porque una vez que la negociación está en marcha, es mucho más difícil sostener verdades a medias o mentiras.
2º Saber cuándo se debe callar
Una de las más poderosas herramientas en la relación personal, es saber escuchar. En una negociación, la escucha activa es también como en cualquier otra relación interpersonal, una de las más poderosas herramientas. O sea, el silencio es en sí mismo, no un espacio en blanco, sino una forma de comunicar algo. De dar fuerza a un argumento que recién se ha emitido, por cualquiera de las partes. Lo importante es saber cuándo usarlo.
Irónicamente, las personas que en una negociación tengan la tendencia a mantener más silencios, es más probable que facilite a sus “adversarios” en la negociación a que expongan antes sus puntos de vista, pero más aún, dejen entrever sus flaquezas. Esto le dará ventaja a quién sepa utilizar las palabras y los espacios en blanco: el silencio.
A su vez, la comunicación gestual en los momentos de silencio son vitales, para transmitir la confianza y la serenidad de quién o quiénes lo sostienen. También puede ocurrir, que las dos partes sepan manejar bien los silencios. Por tanto, la que pueda mantener un poco más de silencio (generar cierta intriga en la posición que finalmente se adopte) podrá ponerse en una casilla ventajosa del tablero.
3º Los cantamañanas
En el lenguaje coloquial que se utiliza a diario, un cantamañanas es una persona a la que se le atribuyen siempre opiniones, frases, actitudes que no generan confianza en quiénes le escuchan, porque piensan que no se ajusta a la realidad lo que expresa, o simplemente porque utiliza falsedades como argumentos en lo que entiende es su posición. Lo tremendo en las relaciones interpersonales, es que los que habitualmente tienen este mal hábito de mentir y utilizar falsedades, se lo creen. Es una auténtica patología de la personalidad.
Por ello, los negociadores que tienen una amplia experiencia profesional, además de una gran formación personal, desaprueban (vetan) la intervención de determinadas personas, que incluso siendo de confianza de la otra parte en la negociación, saben que van a enturbiar en cualquier momento por su estilo de actuación y su tipología de personalidad.
4º Pensar en largo no en corto
Una de las tendencias naturales en la toma de decisiones empresariales, es pensar en el desafío que tenemos delante, hacer el diagnóstico e implementar las acciones para resolverlo favorablemente. Esto en todos los ámbitos de los negocios, porque el horizonte de resolución es siempre primero la cuenta de explotación y cómo se verá afectada en este ejercicio en curso (corto plazo), pero pocos son los líderes que saben ver el efecto que las medidas tomadas puedan tener en el medio y largo plazo.
En las negociaciones, siempre hay que velar por la prolongación de una relación, por ejemplo en un acuerdo estratégico comercial entre dos importantes organizaciones, cuáles van a ser los beneficios reales para ambas en el medio plazo.
El líder que sepa expresar en detalle y hacer comprender a la otra parte este impacto temporal que va a tener la organización que representa la otra parte, tendrá un poco más de ventaja en el proceso de negociación porque se estará muy pendiente de cuál es la visión de este líder, porque a lo mejor, el líder de la otra empresa no ha reparado en esta visión hasta tanto se la han hecho ver.
Una vez más, la visión del líder efectivo que tiene la capacidad de “escanear el entorno” y que la percepción que tenga de éste finalmente sea la que ocurra. O sea, la visión y percepción del medio es la que se confirma con los acontecimientos que se sucedan y la brecha entre estimación y suceso sea mínima. Esto da gran fuerza negociadora, por lo que cuando una de las partes detecta que el líder de la otra está viendo dónde él no ve, se esforzará en comprender, incluso preguntar qué es lo que entiende o cuál es el alcance que cree va a tener dicha negociación.
5º Saber decir que no
El mejor consejo para ganar una negociación es aprender a ser capaz de decir que "NO". Es natural que las personas quieran ser agradables y dar la sensación de que son positivas, quieren transmitir esta energía a los demás, lo que marca la tendencia constante de aferrarse más los SÍ que a los NO. Pero no es este el mejor camino para conseguir lo que se quiere (el resultado que se busca) en cualquier negociación.
El NO en sí mismo no significa romper una negociación, sino hay que interpretarlo como un paréntesis, como un ajuste y acomodación de los intereses de las partes.
6º Focalizar en resultados y no en personas
Cuando en una negociación entre dos organizaciones, se focaliza más en personas que en hechos y datos, se puede estar intercalando un contenido emocional que puede perturbar la marcha normal del proceso.
Esto no implica que invalidemos la excelente predisposición que las partes deben mostrar que en realidad tienen, desde la simple consideración que cada una representa intereses de muchas otras personas y toda una empresa que está detrás, pero que si bien la consideración de que existe “el otro” y que también sus intereses son tan respetables como el de uno, hay que centrarse en resultados y hechos, que sustenten la importancia del acuerdo o negociación que está entre manos, para poder interpretar el impacto tanto en corto como en medio plazo.
7º Amenazar con retirarse de las negociaciones
Ejemplo más elocuente que el de la situación actual de Grecia, probablemente no encontremos. Porque, la “amenaza” constante de levantarse de la mesa de negociaciones con los ministros de finanzas de la UE, ha hecho de Grecia un “duro negociador”, al que finalmente se quiere evitar no sólo el daño que pueda significar al pueblo griego una nueva entrada en default, sino el impacto negativo en el euro y la estabilidad jurídica y económica de la Unión Europea, si nuevamente se empieza a debatir la permanencia o no de Grecia en el primer bloque económico-político del mundo.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN
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