En las organizaciones, el liderazgo sobre la gente se realiza desde dentro, porque el líder busca fundamentalmente motivar a sus equipos desde “el propio interior” de cada miembro y de cada persona del resto de la empresa, porque sabe que los mejores resultados de negocio se logran cuando se quiere conseguir que alguien (o determinado grupo de personas) haga algo. Todo se reduce a una u otra opción: el liderazgo como ejercicio que obliga a la gente a hacer determinadas cosas (trabajos, asumir responsabilidades, etc.), incluso aplicando a veces cierta dosis de fina “coerción”, o se le explica y se le ayuda a entender a todo el personal por qué deben querer hacerlo por su propia voluntad.
O sea, que la elección de hacer algo y seguir directivas del líder, parten de la propia voluntad individual y también de la equipo, cuando es informado debidamente de los objetivos que tienen delante. Es evidente, que cuando existe un grado de información oportuna y transparente, siendo además que el líder goza de un prestigio en cuanto a lo que dice y promete, es automático el seguimiento que del líder hagan grupos y personas a nivel individual, porque toman esa decisión de manera voluntaria, porque saben que es en beneficio propio amén del de la organización.
¿Qué tipo de líder es usted? No nos vayamos a enterar que Ud. es un líder exitoso pero de la vieja escuela, que tiene en sus genes el “mando y control” de manera jerárquica, formal y a veces incluso, metiendo el miedo bajo la piel de la gente. Si Ud. está en esta línea, sepa que su liderazgo tiene poco recorrido.
Pero creemos que si nos viene siguiendo en esta tribuna a lo largo de casi tres años, está con certeza absoluta, en una posición doctrinaria opuesta (en las antípodas) de cualquier forma de obligar de manera despótica y a veces tiránica. Menos aún, imponer cosas mediante el miedo.
¡Qué duda cabe que en determinados ámbitos, como por ejemplo el de los partidos políticos, se ha abusado de las culturas basadas en el miedo! Que están enmascaradas en el uso de la expresión “lealtad al partido” o “lealtad a las decisiones del partido”, cuando lo que está haciendo en realidad, es ocultar la libre elección que quiere hacer un político, por ejemplo desde su escaño de diputado, en la votación de una ley a la que en consciencia se opone.
Antes o después, este tipo de liderazgo abre fisuras en las filas de los seguidores, o sea, los que supuestamente son políticos y diputados que tienen que seguir las directrices del partido y de paso a su líder.
En las organizaciones privadas, acostumbradas al trabajo en equipo y a la interacción horizontal en cuanto a tareas y responsabilidades, las culturas de tipo coercitivas son contraproducentes, porque llevan a la baja moral, la separación de adhesiones de personas que antes estaban comprometidas y ahora no, así como la disminución de la productividad a través del tiempo.
La doctrina se nutre siempre de todas las visiones y enfoques que los expertos hagan de un tema, además de la incorporación de las evidencias empíricas que la realidad de las organizaciones nos pone sobre la mesa con el paso del tiempo. Las teorías siempre terminan probándose, para bien o para mal, con el paso del tiempo. Por ello, el estilo de liderazgo que consiste en “empujar e impulsar” la motivación de la gente hacia las metas en lugar de empujarlos a ellos, es el camino a seguir. Para que se haga con eficacia, los líderes deben ser capaces de articular la visión y valores de la empresa de una manera tal que otros entonces, pueden adoptar los objetivos deseados libremente a través de la motivación intrínseca.
¿Qué otro elemento entra en juego? La educación. Porque formando a la gente, se entiende el por qué de cada decisión. Cuando comprende las razones, entonces las motivaciones para hacer determinada cosa son naturales. No hay que obligar a nadie porque ya tomó internamente la decisión de hacer (colaborar) en el convencimiento de que es lo que hay que hacer y que esto que se hace es bueno para la organización y su persona.
Cada vez que se tenga una respuesta a los “por qué” se están logrando dos cosas: más adeptos que no dudan en seguir a su líder; la apertura del camino a que en esta organización, el líder pueda ir formando a los nuevos lideres mediante la formación. Al igual que en los “maestros” en la cultura oriental, el líder inspirador que se preocupa porque la gente entienda los “por qué”, se aferra a los principios y valores que sostiene, pero además los inculca en su gente para que nadie se aparte de éstos.
Lo que venimos a significar con el liderazgo del “por qué”, es que cuando existe una vinculación profunda entre la dirección y la gente, en cuanto a los logros específicos, pero más aún acerca de la adhesión a los valores y principios, estamos enfrentándonos a una de las expresiones de liderazgo efectivo más potentes, que otorga los mejores resultados para la organización, pero especialmente mejora las relaciones interpersonales dentro de la organización. La humaniza mucho más de lo que estaba, porque se ha generado el convencimiento íntimo (ese liderazgo intrínseco) de cada persona y no tener que ser forzada jamás a realizar ninguna acción.
La forma de actuar de manera autónoma y responsable, de personas y equipos, por ejemplo mediante el empowerment, entra en esta línea de liderazgo del “por qué”. Es más, cuando se aplica el modelo de empoderamiento, es la dirección la que se interesa por la información que suministran los equipos, porque por ejemplo, en ámbitos de contacto diario con clientes en servicios postventa, son los que han tenido que tomar decisiones, recibir quejas, etc. Y esto el líder necesita conocerlo. Jamás podría “imponerse” un modelo de empowerment si los miembros del equipo no conocen los por qué, hasta el mínimo detalle.
Los líderes que son capaces de articular persuasivamente su visión a todos en la organización, comenzando con el o los "por qué", son los que están en condiciones de inspirar a la gente, ayudando a comprender mejor el objetivo de sus acciones. Como individuos están en condiciones de adquirir ese entendimiento, pero los líderes pueden potenciar aún más la autonomía de personas y grupos de trabajo para averiguar la manera en que se enfrentan también a los “cómo” (formas de hacer las cosas) y los “qué” (cuáles son las cosas que hay que hacer). Esto genera un poderosísimo elemento que es la motivación “intrínseca”, o sea el impulso natural para actuar bajo el sentido de responsabilidad de cada persona.
Cuando la motivación surge desde dentro de la persona, nos encontramos que la formación que el líder está haciendo de su gente, va un paso más allá: los jefes de equipos y sus miembros saben qué es lo que tienen que hacer (lo correcto) y por qué deben hacerlo (razones por las que se toman determinadas decisiones). Realmente creen en la importancia de hacerlo.
El liderazgo del “por qué” provoca un efecto inmediato: los líderes son capaces de compartir de manera efectiva con su gente (se eleva el nivel de compromiso y empatía), así como que transmiten con todo su potencial la pasión. Ésta es un elemento fundamental en el líder efectivo. Que los demás crean en el líder no sólo por lo que saben y comprenden de las decisiones que toman y que hay que seguirle, sino porque están recibiendo y percibiendo de manera emocional, su pasión y creencia en la organización y su gente. Pasión por el trabajo y la búsqueda de buenos resultados. Pasión por abrir el camino del éxito no sólo para él (el líder), sino para toda su gente.
Cuando la gente cree en los “por qué” tendrá la motivación por hacer contribuciones decisivas (se empeñará a fondo) para su equipo y la organización. Su entrega irá más allá de la propia responsabilidad que le corresponde, porque su elemento motivador está en su interior. Porque se ha producido un motivación “intrínseca” derivado de un líder que se preocupó por encima de todo en que la gente entienda, se eduque y a su vez transmita también a los demás (nuevas incorporaciones) la esencia de la organización y de su liderazgo. Los “por qué”.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN
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