Hacer posibles los objetivos personales y profesionales

Cuánto más sepamos de nosotros mismos mejor

Averiguar lo que realmente se quiere (a nivel individual) o que se necesita (en el ámbito organizacional). Puede que Ud. sea un mando intermedio que tiene un alto nivel de responsabilidad en la empresa. Por tanto, será el primer interesado en dividir en varios pasos (fases) las acciones que tenga que implementar para lograr resultados aceptables.

El logro de grandes metas requiere gran sacrificio. Se necesita tiempo y energía, al mismo tiempo que trabajar muy duramente. Ese es el tiempo y la energía que se podría dedicar a lo mejor a otras cosas, actividades iguales o más valiosas (según su criterio).

Si Ud. está fijando metas que realmente no le importan en lo más profundo de su alma, tampoco pondrá nada de sí para hacer que las cosas sucedan. Cualquier cosa que no sea implementar la acción necesaria que se ajuste a lo que Ud. quiera o lo que la organización necesita, será un mero juego de entretenimiento porque se estará lejos de la línea que debe seguirse para cumplir los objetivos previstos. Esto ocurre cuando afloran dudas, empiezan los temores cuando cree que puede verse comprometida su “actual zona de confort” que tanto trabajo le ha costado ganar. Pero también tiene la duda sobre si no hacer nada, le comprometerá aún más que haciendo algo con el riesgo de que no salgan bien las cosas. El riesgo es inherente a la acción en las organizaciones, pero no lo es menos en el desarrollo de la vida profesional, cuando se supone que está en condiciones de asumir nuevos retos. La cuestión es cómo los planifica. En qué escenarios se siente cómodo. En cuáles no.

Buscar en su corazón para averiguar lo que realmente quiere en su vida y en los negocios es un proceso abrumador, si lo que quiere es estar seguro de lo que hace o el camino que emprende. De hecho, si no siente miedo y preocupación excesiva, lo más probable es que esté orientando mal las acciones y a su vez esta situación le esté condicionando otras decisiones futuras en el corto plazo. Sentir miedo es un ejercicio de responsabilidad, cuando el temor entra a componer parte de nuestras emociones en unos valores razonables. Pero cuando es exagerado, se convierte en una patología que nos paraliza y no nos deja discernir cosas tan simples como saber qué está bien o está mal, o que acción debe tomarse para salir del atolladero.

Pero saber lo que realmente se quiere, es el núcleo de lo que realmente es una persona y el principio para establecer metas que se conviertan en acciones. Llegar a conocer en profundidad y sin dudas lo que realmente se quiere y desea hacer, es lo que determinará la armonía con la que se conduzca esa persona a posteriori durante todo el proceso en el que las decisiones y acciones se van a ir tomando: las organizacionales y las personales.

Descubrir el por qué (los por qué)

Nunca hay un solo por qué. Como en una sinfonía en la que concurren decenas de instrumentos, cuando analizamos los por qué, seguro que será imposible llegar a una sola causa que nos condiciona las acciones que debemos tomar, o que da explicación razonable a la forma en que han salido las cosas. Generalmente, cuando nos preocupamos por esta cuestión, es que los objetivos no han sido fijados como debieran, ni tampoco los resultados han sido los esperados.

Las personas nos movemos por nuestros valores y principios que forman parte de nuestro interior, el “famoso mapa mental” al que hemos hecho referencia en varias ocasiones, al estudiar el campo de las competencias emocionales. Por tanto, supongamos que Ud. está seguro cuando tiene unos ahorros en el Banco, o por el contrario su tranquilidad deriva de que está dedicando varias horas semanales a tareas de apoyo social en una ONG. Ninguna de estas metas es en sí misma contraria a las metas de más largo alcance: tanto el medio como el largo plazo.

Pero tenga en cuenta que no son inherentemente malas aquellas metas que no estén fijadas en línea con los objetivos más importantes. Todas ellas son lícitas y pueden perseguir razones concretas. Cualquier meta puede ser valiosa y merece la pena seguir si se alinea con lo que Ud. es como persona y lo que quiere (aspira) de la vida. Por eso, buscará un equilibrio entre las que sabe son importantes y decisivas en su vida profesional, con aquellas otras que necesita cumplir en el ámbito personal (familiar).

Si puede conectar claramente con su meta para un propósito que verdaderamente le importa, es más probable que haga todos los esfuerzos para que el trabajo ocurra y se cumpla.

Escriba sus objetivos

¿Es bueno escribir notas sobre lo que nos pasa por la cabeza? ¿Cómo queremos convertir nuestros sueños en realidades? Si lo que está rondando en su mente se parece mucho a “Peter Pan”, no pierda ni un segundo más. Está invadido no por la fantasía del dibujo animado, sino por la ingenuidad de pensamientos que son del todo imposibles de llevar a la práctica. De hecho, son innumerables los fracasos que se derivan de una concepción de la realidad desde una mirada “fantástica” (poco realista) que no escuchó ni al mercado ni a los consejeros, ni siquiera a las personas más próximas. En realidad, Ud. tiene una cita con Ud. mismo, pero de manera seria, tomando lo que el corazón le indique que escribe y detalle, pero sin dejar de racionalizar con su pensamiento crítico cómo se puede implementar tal idea/proyecto.

Un buen método es saber diferencias la variable tiempo: o sea qué es lo que puedo hacer aquí y ahora en el presente, que tenga repercusiones muy a corto plazo; mirar más allá de la coyuntura y tratar de desentrañar cuál va a ser el escenario en el que le tocará actuar como líder de la organización que preside o en la cual trabaja en un puesto de dirección. En este caso, cuando Ud. se plantea qué va a suceder en los próximos 18 meses, tendrá que esforzarse y tomar decisiones en cuanto a los recursos que tengan que asignarse, muy ajustadas, porque los beneficios de estas decisiones que se implementen tardarán en llegar.

De hecho, puede estimarlos positivamente, pero siempre habrá imponderables del mercado, si se sale o no de la crisis, etc. Pero el objetivo de medio plazo no se puede fijar con rotundidad, si no se está acostumbrado a componer los escenarios en los que habrá que actuar y menos aún, si lo que se está haciendo en el corto plazo, no está siendo realizado con la convicción de que sirva para tender puentes hacia un futuro sostenible. Las decisiones que el líder toma para el corto plazo no pueden estar exentas del pensamiento a medio y largo; de igual manera, en la vida personal tendrá efectos directos (a veces un impacto más que importante), ya que puede un traslado de una provincia a otra, o incluso, una residencia temporal en otro país de nuestro entorno, que le condicione todo el desarrollo a corto plazo en materia familiar. Pero deberá sopesarlo.

Errores en la fijación de objetivos que se convierten en fracasos

Que no hay una medida de seguridad que pueda tomarse a nivel organizacional y menos personal, para evitar los fracasos, es un dato de la realidad. Todos los días y por volúmenes que nos asustarían si pudiésemos cuantificarlos, se previenen muchos fracasos y también se incurren en muchos más. Ley de vida y ley empresarial.

¿Cómo hacer que cuando aflora el fracaso profesional no termine afectando la vida personal?

En primer lugar, nuestra naturaleza humana es un poco egoísta en materia de cualquier valor negativo. No nos gusta y además nos afecta de manera muy acentuada. Pero cuando se produce un error y que después se manifiesta en un fallo más grande del sistema (afectando a lo mejor a todo un departamento de una empresa), tiene un efecto de doble intensidad: en la organización porque hay que corregir cuánto antes los métodos y/o procedimientos que nos han llevado a que tales errores se estén cometiendo; siempre sacamos a nivel personal lo mejor de nosotros mismos.

Hemos dicho una y otra vez que grandes líderes que se destacaron en la política y en el liderazgo empresarial, contaban con un atributo de un valor incalculable: la intuición. Pero en términos generales y en el día a día, no hay que confiar demasiado en el instinto: es una trampa, una solución fácil para calmar nuestros sentidos. Sabemos que muchas decisiones se han basado en intuiciones y han logrado el éxito, pero también podríamos citar una gran cantidad de casos en los que las consecuencias de haber utilizado más la intuición que el proceso crítico ha provocado graves deficiencias en las acciones implementadas y sonados fracasos en los resultados de la gestión.

Cuando llega el momento de establecer cuáles deben ser los objetivos, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1º) Escuchar todos los puntos de vista, incluyendo lo que nos indica el instinto.

2º) Dedicar tiempo para analizar el entorno. La confianza que tengamos en nuestros colaboradores más próximos hay que convertirla en seguridad en cuanto a la fijación de los objetivos.

3º) Separar el análisis de los instintos. Clarificar las dudas y rebajar el nivel de entusiasmo a cotas razonables.

4º) Tener en cuenta de manera prioritaria datos e información, que no están sujetos a interpretación, sino son fuente objetiva para la toma de decisiones.

5º) Fijar los objetivos a largo plazo y ver en qué medida las decisiones que se piensa tomar encajan con ellos.

Una cuestión importante: cada vez que podamos tener la sensación de que los demás (el equipo) o algunos miembros no nos comprenden, lo que tenemos que preguntarnos es si nosotros nos comprendemos a nosotros mismos. Este conocimiento de lo que vamos a hacer y de lo que queremos hacer, es vital para emprender un camino de éxito. Los fracasos llenan los caminos de aquellos que no estaban seguros de lo que querían, a pesar de que sí lo estaban respecto de lo que los demás pensaban de las decisiones que se iban a adoptar.

Una vez que la tormenta se calme, pensar en lo que salió mal. ¿Qué acción/decisión nos podría haber salvado del desastre. No hay como hacer un “mea culpa” y preguntarnos a nosotros mismos qué es lo que ha salido mal y por qué. Por ejemplo, no está de más tener en cuenta estas preguntas, que si bien ante una circunstancia de éxito son fácilmente contestables, cuando aflora un fracaso, se tienen que despejar demasiadas incógnitas:

1º) ¿Hemos escuchado lo que el mercado realmente estaba demandando?

2º) ¿Se ha tenido suficiente margen para haberse adaptado a las exigencias que el mercado nos estaba imponiendo?

3º) ¿Se han realizado todos los esfuerzos y asignado los recursos adecuados para hacer un seguimiento de las acciones?

4º) ¿Se hubiera podido evitar que las cosas saliesen tan mal como han salido y qué medidas preventivas habría que haber tomado?

José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN