Cada vez que pensamos en algo pero desde la óptica del problema, porque evidentemente es lo que nos está preocupando, nuestro pensamiento está condicionado tanto por los prejuicios que tengamos sobre esa cuestión y no menos importante, de la información de la que dispongamos. O sea, ¡qué sabemos acerca del nuevo desafío (de mercado) al que nos enfrentamos!
En la medida que la información esté sesgada, o que nuestros tópicos y prejuicios nos dominen, nuestro proceso mental por el cual vamos a tomar decisiones puede estar en un serio aprieto. Lo que algunos expertos llaman “encontrarnos en un punto ciego” y lo peor de este proceso, es que no vamos a ser conscientes de que efectivamente estamos procesando mal y quizás de manera inoportuna, la información que tenemos disponible. Lo que tenemos que tener en claro, es que el pensamiento crítico es una manera de intervenir en nuestro proceso de pensamiento.
Por tanto, una vez estudiados en profundidad los factores y conocidas las hipótesis de actuación de nuestro contrincante (competidores del mercado o tropas enemigas a las que nos enfrentamos), pasaremos a definir y evaluar nuestras alternativas o líneas de acción. Es conveniente aclarar que lo que en la terminología de la estrategia militar se llama “línea de acción”, en la teoría de las organizaciones nos referimos a “cursos de acción”.
Confrontaremos cada una de ellas con las hipótesis del enemigo (el mercado y la competencia) y compararemos los resultados de cada una de dichas confrontaciones entre sí, para ordenarlas en función de su mejor cumplimiento de la misión, el menor coste, eficiencia y la posibilidad de asumir o no los riesgos (costes) que encierra cada una de ellas.
Fases del plan de acción
Adoptada la decisión -elección de la mejor alternativa o línea de acción- (pura o como resultado de la combinación de varias de las anteriores), se procede a la aplicación de la misma mediante la elaboración de un plan de acción. El citado plan puede constar de una o varias fases y debe estar en constante revisión para observar su grado de cumplimiento y en función de ello, proceder a las modificaciones que fueran precisas si los hechos que habíamos ponderado no suceden de la manera como teníamos previsto que sucedieran.
Es normal que todo plan sea revisado periódicamente. En cuanto a la periodicidad, no existen reglas fijas: las organizaciones punteras mundiales en cualquier sector de la economía que actúen, tienen por norma hacer revisiones mensuales del grado de avance del cumplimiento de los planes trazados. En su caso, no esperan a que finalice ni periodo trimestral ni semestral, sino que actúan sobre la marcha.
No debe olvidarse que con la tecnología actual en materia de información, prácticamente puede tenerse un balance diario de todas nuestras actividades y posiciones de activos, pasivos y demás operaciones. Obviamente, se está actuando sobre el terreno y no sobre el papel, como hacen los ejércitos, que tienen que ponderar el grado de avance de sus operaciones en el frente y no esperar hechos consumados que generalmente garantizan las derrotas (en las contiendas bélicas y en los mercados).
Visión global
El método de planeamiento para realizar una operación militar aplicado en todos sus términos proporciona una visón amplia del problema que debemos afrontar, analiza todas las posibilidades para vencer los diversos obstáculos que se nos puedan presentar para alcanzar el objetivo marcado, definiendo claramente el punto decisivo, la misión, la situación final y plasmándolo en forma de acciones implícitas y explicitas mediante un plan en constante evolución y, por tanto, revisable. Si así se hace para verdaderas situaciones de crisis ¿Por qué no lo aplicamos, de forma similar, en situaciones en las que puede estar en juego la continuidad o el éxito de nuestras empresas?
Inteligencia empresarial
Especial mención hay que hacer a lo que hoy se conoce como inteligencia empresarial, que algunos autores la definen como inteligencia competitiva, y que no es más que una adaptación de los métodos y procedimientos de la inteligencia militar a las necesidades de seguridad de la empresa en función de los diferentes ataques y amenazas a los que pueda verse sometida por parte de la competencia.
Los escenarios actuales, altamente competitivos y globalizados en los que se desenvuelven las organizaciones empresariales, han motivado que se deban establecer novedosas herramientas para controlar la información que llega o sale del entorno de las mismas, así como para favorecer la anticipación en la introducción de nuevas decisiones y/o productos en el mercado. Estas nuevas herramientas han adquirido una creciente importancia en el proceso de la toma de decisiones, resultando un elemento imprescindible en la estructura de cualquier empresa.
Hoy se precisan establecer barreras defensivas/ofensivas que se derivan de: la inteligencia del mercado y del producto; la inteligencia sobre el usuario; la inteligencia sobre nuestro personal; finalmente la inteligencia sobre las capacidades de la competencia (inteligencia competitiva). Debido a los conocimientos que los militares poseen sobre tácticas, técnicas y procedimientos en materia de inteligencia y contra inteligencia, no es de extrañar, que algunos ex –militares se hayan convertido en primeros espadas en este aspecto para empresas de determinada relevancia, constituyéndose en un elemento de referencia en la enseñanza, asesoramiento en dicha materia, así como en la lucha cibernética.
Por último, conviene hacer una mención a los esfuerzos que realizan los militares para mejorar las capacidades de sus analistas de inteligencia dado que hoy día, las nuevas fuentes de información y el crecimiento exponencial del número de herramientas que se dispone, permiten la expansión de la información a cotas casi sin límite, haciendo que sea muy difícil digerir lo que encontramos en lo que se conoce como: los medios de comunicación, los foros de opinión, las redes o la nube (Infoxicación).
Existe un principio que las organizaciones deben aplicar: una información que no es de utilidad hay que descartarla o archivarla si se cree que puede ser de interés para otros procesos posterior de toma de decisiones y elección de cursos de acción. Ahora bien, cuando la información es útil entonces puede aplicarse, teniéndose en cuenta datos, detalles de experiencias anteriores fallidas, etc., que se convierten en “conocimiento”. De ahí que cuando hablamos de gestión del conocimiento, nos referimos a cómo se capta, cómo se distribuye por los diferentes departamentos y áreas de la empresa, cómo se archiva y de qué manera se preocupa la organización para que sus cuadros reciban la capacitación adecuada en función de los nuevos datos.
El trabajar en este medio nos demuestra que la información que nos llega puede estar contagiada de predisposiciones, tendencias o errores que, de forma arbitraria o, incluso malintencionada se hayan introducido en la pieza de información consultada y ello, sin duda y con mucha probabilidad, puede inducirnos al error. Se estima, que es muy conveniente que los analistas de inteligencia tengan en cuenta los potenciales peligros que las fuentes, los medios y las redes encierran para no caer en la trampa de aquellos que pretenden desviar su atención o inducirles a conclusiones erróneas.
Critical thinking
Desde hace relativamente pocos años, se está desarrollando y empleando por los más importantes servicios de inteligencia militares un método novedoso, que se conoce en inglés como “critical thinking”. En realidad, el pensamiento crítico no es más que un concepto que ha venido desarrollándose durante más de 2.500 años, aunque ha tomado su verdadero valor a mediados del siglo XX. Existen numerosas definiciones sobre el tema; de las que resaltamos la siguiente:
Según Richard Paul y Linda Elder (1) consiste en “El modo de pensar mediante el cual el pensador en solitario, mejora la calidad de sus pensamientos al desarrollar destrezas basadas en cambiar las estructuras inherentes del pensamiento e imponer normas intelectuales estandarizadas sobre ellos”
En síntesis, podemos decir, que consiste en un método mental y ordenado que nos hace mejorar nuestras capacidades de discernir lo que otra persona trata de inculcarnos en cualquier contexto hablado o escrito para deducir nuestras conclusiones y así poder actuar en consecuencia. Cuando pensamos, escribimos o hablamos, tenemos un propósito con un punto de vista o intención clara, basado en suposiciones que llevan a deducciones y consecuencias; conocer las herramientas que nos llevan a desmenuzar todos esos aspectos es fundamental para obtener buenas conclusiones.
El análisis de lo que nos llega no será completo si no estudiamos y definimos el grado de cumplimiento de lo que se conoce como estándares intelectuales; que no son más que unas cualidades inherentes del elemento, noticia, información o autor sujeto a consideración o evaluación tales como su: claridad, exactitud/corrección, precisión, relevancia, profundidad, amplitud de miras y de conceptos, lógica, significancia e imparcialidad. Su mayor o menor grado de cumplimento nos ayudará a complementar el análisis previo. Si la pieza de información que nos llega no cumple con la mayoría de dichos estándares, difícilmente se podrá lograr el propósito perseguido.
Mediante la aplicación de este método, la persona que recibe cualquier tipo de información, la desmenuza de forma sistemática mediante una serie de preguntas que los definen correctamente. Preguntas, que una vez contestadas, le permiten identificar, entre otros, datos sobre el autor como: su propósito, intenciones, simplificaciones, deducciones, posibles tendencias o desviaciones y, por otro lado, se analiza el contenido en función de su calidad, relevancia, profundidad, fiabilidad, etc. De tal modo que al final se tenga una clara idea de lo que tratamos y de la importancia o no de su contenido. Idea final, que puede ser totalmente opuesta a la que habríamos llegado mediante su simple lectura.
El conocimiento del método en si no es suficiente. El analista debe además estar bien entrenado en la identificación y eliminación de una serie de errores procedentes, entre otros: la tendencia humana a la simplificación, el “anclaje” en la primera impresión o idea recibida y la normalizada desviación de buscar sistemáticamente las confirmaciones necesarias para justificar nuestras primeras impresiones.
Igualmente debe conocer determinados factores derivados entre otros de: el ambiente de trabajo, las cualidades del destinatario, la personalidad del analista o del jefe del equipo y las prisas que pueden llegar a condicionar los resultados de un análisis adecuado. A los mencionados errores hay que añadir una serie de barreras derivadas de: determinadas limitaciones humanas básicas (coeficiente intelectual, agudeza de los sentidos, etc.), del conocimiento y uso del lenguaje en el que nos llega la información, las influidas por defectos en la percepción lógica (problemas de concentración, cansancio, etc.) y las que se producen como resultado de problemas psicológicos o de adaptación.
El conocimiento de todas estas y otras barreras y errores debe formar parte del grado de adiestramiento del analista, para facilitarle el camino para vencerlos, o al menos, paliar al máximo su repercusión sobre la normal predisposición a caer en ellos y por la trascendencia que su funesta aplicación puede tener en el resultado final del análisis. Para ello, es absolutamente obligatorio el conocimiento de todos ellos y ejercitarse en su lucha mediante el entrenamiento (inicial y recordatorio) constante.
B. K. Scheffer y M.G. Rubenfeld (2) se refieren a “critical thinking skills” (habilidades del pensamiento crítico), haciendo una correspondencia entre las habilidades y las acciones inherentes a las mismas que puede verse en la gráfica 1.
Inicialmente, este método del pensamiento crítico se introdujo y empleó, casi exclusivamente, en los procedimientos de análisis de la inteligencia militar, en la actualidad salvo en España con honrosas excepciones, tiene una aplicación universal, incluso en la enseñanza básica de los niños. En breve, llegará a ser una herramienta fundamental y obligatoria para la formación de los analistas de inteligencia (industrial o militar) y de todos aquellos que jueguen un papel importante en los procesos de toma de decisiones.
Los centros de altos estudios militares y las escuelas de formación de las importantes alianzas civiles y militares son lugares donde se rinde culto y aprecia el empleo de las referidas capacidades y para ello, se imparten cursos para la adquisición y el desarrollo de las mismas.
Además, todas estas cualidades se mejoran con la elaboración, el estudio en detalle, la práctica de las experiencias extraídas de las lecciones aprendidas de campañas o ejercicios anteriores. Hecho éste que constituye una gran parte de la formación básica del militar preparado y avezado en múltiples operaciones reales, ejercicios de maniobras y discusiones en el seno de los estados mayores. Cosa que es muy fácilmente extrapolable al mundo empresarial para que empiece a creer en las ventajas que este procedimiento puede reportar.
El conocimiento, dominio y puesta en práctica de todo lo anterior, en la mayoría de los casos, supone un gran valor añadido a la formación que se obtiene de las carreras y masters para cualquier profesional que aspire a disputar un puesto de relevancia en el futuro.
En España, por desgracia, no está muy extendida la costumbre anglosajona de emplear las experiencias y habilidades adquiridas por su personal militar ya en la reserva o retirados salvo para aportar sus opiniones por escrito en prensa o mediante esporádicas participaciones en foros de debate, aunque fundamental y casi exclusivamente, en aquellos relacionados con situaciones de crisis o conflictos y como mucho, para ocupar puestos de directivos de los departamentos de seguridad física de las mismas.
Se obvia el hecho cierto de que, en muchos casos, son personas que han estado sometidas durante años a una constante preparación y superación de cursos de formación o promoción, que poseen un importante bagaje y experiencia en las habilidades definidas en este trabajo por sus múltiples y variados destinos nacionales o en el extranjero y que por ello, pueden sin duda, llegar a ser excepcionales formadores de nuestros directivos, de su personal auxiliar o de los que se encuentren en fase de formación o de integración laboral.
Que se pudieran aprovechar estas capacidades o experiencias no solo sería lo normal, debería ser obligatorio en los centros de formación universitarios y de postgrado así como en las escuelas y centros de enseñanza superior y aplicada. Podríamos decir, sin temor a exagerar, que es casi un pecado desperdiciar este bagaje de conocimientos y virtudes; máxime en unos momentos en que la globalización y las situaciones de crisis mundiales nos hacen romper los moldes empleados hasta el momento y agudizar el ingenio para salir victoriosos de ellas.
Existen determinados cursos originales en los que estos conceptos y enseñanzas se desarrollan en detalle y con profusión dado que están basados en las experiencias militares sobre conceptos y cualidades que nacieron y se desarrollaron en el seno de las fuerzas armadas cuando, ni siquiera, casi existía el concepto de empresa. Es una pena perder la oportunidad de recoger los frutos de los esfuerzos de muchos cientos de hombres que previamente debieron pensar en estas soluciones porque la situación así lo exigía.
Referencias bibliográficas
(1) Richard Paul y Linda Elder
Autores del método aplicado en el curso de dicho nombre que proporcionan a sus agentes en las Agencias de Inteligencia americanas Central Intelligence Agency (CIA) y Defence Intelligence Agency (DIA)
(2) B. K. Scheffer y M.G. Rubenfeld "A Consensus Statement on Critical Thinking in Nursing," Journal of Nursing Education, 39, 352-9 (2000).
F. Javier Blasco. Experto en Seguridad y Defensa; Relaciones Internacionales; Estrategia, Liderazgo y Planificación
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
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