Liderazgo multigeneracional

Pero esto está cambiando desde arriba hacia abajo, porque las organizaciones ya nos piramidales, sino matriciales. El ordeno y mando dejó paso a la transversalidad de la comunicación y el colaboracionismo profesional. Empresas menos estructuradas y rígidas que han dejado paso a la “flexible organization” (organización flexible) que ya tratara hace 24 años Alvin Toffler en su habitual disección de cómo está evolucionando la sociedad y las organizaciones.

Comprender hoy día cómo está constituida la fuerza de trabajo intergeneracional desde la óptica del liderazgo, es esencial para una buena gestión de RRHH pero muy especialmente para motivar a la gente. Tener en consideración que aquella fuerza laboral en todos los niveles de las organizaciones, esté compuesta por miembros de generaciones diferentes, significa que estarán simultáneamente trabajando en las empresas durante los próximos diez a 15 años. Si se entienden los comportamientos y motivaciones de cada generación, la organización se puede beneficiar del cambio generacional (no porque se reemplace, que sí se está haciendo justamente por motivos de una larga crisis), sino en el sentido de incorporación de nuevas formas de pensar, nuevos paradigmas en los que se han educado y crecido, otras expectativas de vida personal y laboral, etc.

Los cambios y evolución habido en todos los sectores de la economía, son el resultado de la conjunción de dos factores fundamentales:

a) La propia evolución de la tecnología, que determina nuevas pautas de comportamiento, procesos, métodos, etc.

b) La larga crisis económica que ha expulsado muchas empresas del mercado, pero las que han sobrevivido, han tenido que hacer una evolución sustancial en cuanto a filosofía de trabajo y cultura organizacional.

Existe cierta coincidencia entre los estudiosos y expertos de las organizaciones, que en todas ellas conviven empleados de todas las edades en puestos de alta responsabilidad, pero especialmente en los mandos intermedios, lo que antes no sucedía con tanta frecuencia. Todas necesitan profesionales de diferentes niveles de edad y experiencia.

De esta convivencia generacional sin embargo, se derivan importantes diferencias que pueden o no tener consecuencias negativas. Según Deloitte México, un ejemplo se haya en los factores que motivan y comprometen a los empleados con una empresa.

Así, las compañías deben considerar una estrategia que contemple: el conocimiento y la experiencia de los que ya acreditan 15 ó 20 años de experiencia, con los recién llegados a un puesto de trabajo, que si bien no pueden mostrar una experiencia tan larga como el colectivo anterior, sí corresponden a una generación que está muy actualizada en cuanto al manejo experto de las nuevas tecnologías.

Para entender las diferencias generacionales, queda claro que un modelo universal de motivación, remuneración y compensación es obsoleto.

¿Qué se puede hacer para que convivan en armonía entre ellas?

Según los expertos, lo más importante es que las empresas sean conscientes que cada uno de sus empleados son personas distintas y las diferencias entre estas generaciones podrían verse en seis factores organizacionales:

- La relación que tienen con la autoridad. Esto implica jefe directo o la dirección.

- El vínculo con la organización. En referencia al grado de compromiso de la gente con la empresa.

- El tipo de relaciones interpersonales, especialmente los miembros de un mismo grupo, departamento o equipo de trabajo.

- El estilo de trabajo. Formas y actitudes de cómo afrontar las responsabilidades.

- La forma de liderazgo. Estilo más integrativo, colaborativo y especialmente de preocupación por la formación de su gente.

- Los estilos de aprendizaje.

Así, por ejemplo, en cuanto a los estilos de trabajo, para los mayores y más experimentados son más bien estructurados; en cambio, las nuevas generaciones tienen una forma de trabajar más flexible y mejor nivel de adaptabilidad.

Evitar la creación de guetos

Siempre existen en las organizaciones diferentes grupos de interés y también diferencias entre generaciones. Puede deberse únicamente a la diferente especialidad de los equipos, pero en todo caso, lo que debe evitarse a toda costa (tarea del buen líder) es que se produzca una erosión interna que afecte el rendimiento y haga que se dilapiden esfuerzos.

Concienciarse sobre la importancia del talento de mayor edad.

Las 4 A’s en inglés corresponden a las palabras appreciation, acknowledge, arbitrate y adapt para los que son líderes multigeneracionales.

En cuanto a la primera, desarrollar aprecio por las diferentes generaciones y aprender a reconocerlas entre sí y también sus contribuciones en el entorno de trabajo. Un claro reconocimiento del otro, que existe, que hay que tomarlo en consideración, que es un valor añadido para el grupo y la organización.

Reconocimiento, es dar la bienvenida a la diversidad en el lugar de trabajo. Deja en claro que todo el equipo conoce las múltiples perspectivas que existen y que de hecho se quieren potenciar para enriquecer al grupo. Esto implica erradicar tópicos y prejuicios.

Arbitraje. Los líderes deben contener y equilibrar las necesidades y perspectivas de sus trabajadores, así como crear diferentes formas de interactuación entre ellos.

Adaptacion. Los líderes tienen que ser capaces de cambiar ellos cuántas veces sea necesario y hacer cambiar a los demás en función de cómo se viene dando el cambio en la organización. Adaptarse, manteniendo prácticas flexibles de gestión del talento. Es esencial para el liderazgo actual asegurarse de utilizar la forma correcta de comunicación para los mensajes que tengan con el equipo y dentro de éste, entre todos sus integrantes.

Algunas estrategias para liderar con un criterio multigeneracional

1º) La organización tiene que convertirse en un espacio real de gestión del conocimiento.

2º) Crear una cultura corporativa dinámica en la que prevalezca y promueva la innovación.

3º) Crear un grupo de nuevos líderes. No en el plano teórico, sino en el de las acciones que deben implementarse. Enseñar a participar sin miedos a implementar acciones y a priorizar haciendo las elecciones más convenientes que se adecuen a cada momento.

4º) Capacitar y formar a la gente de manera continuada no dejando espacios en blanco para la formación.

5º) Crear la cultura de la retención del talento y mantener una filosofía de cohesión de equipos.

6º) Entrenarlos y formarlos en habilidades que efectivamente requieran sus nuevas responsabilidades.

7º) Enseñar a gestionar así como a delegar. Entrenar a todo el mundo en hacer un buen feed-back de todas las acciones emprendidas y aplicar técnicas de coaching personal.

El liderazgo multigeneracional no es un debate intelectual, sino la necesaria adecuación del Management y el liderazgo al cambio actual.

No es cuestión de que se hable de sinergias, sino de complementariedad de experiencias, habilidades, capacidades y formación, independientemente de edades y de generaciones a las que corresponda cada persona.

Es evidente que cada nueva generación que se educa y desarrolla en este nuevo mundo de las NT’s, tendrá una leve ventaja en cuanto a la utilización de toda esta tecnología que se va creando, que no sólo facilita la vida de cada uno de nosotros, sino que transforma métodos y procedimientos, formas de actuar y también la propia cultura y filosofía organizacional.

El liderazgo multigeneracional hay que verlo desde esta óptica: un proceso sencillo y natural que surge como consecuencia de la propia evolución de las organizaciones y la sociedad en su conjunto, porque vivimos en un momento clave de “determinismo tecnológico” que todo lo afecta y condiciona. Saber interpretar este efecto es responsabilidad de los líderes efectivos. Obviamente, ellos aprovecharán todo lo que se pueda, ese enriquecimiento generacional del que goce una organización.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.