Réplica a la visión de Simon Sinek sobre el liderazgo actual

Simon Sinek explica en una entrevista reciente, a Stephanie Meyers, editora asociada de la prestigiosa publicación de Management Inc.com, cómo los grandes líderes crean un “circulo de seguridad” alrededor de sus equipos de trabajo y su gente de confianza.

Lo interesante de esta entrevista, es cuando Sinek explica cómo es que ha arribado a este nuevo planteamiento y cómo encaja con el liderazgo en la actualidad.

Aunque su máximo objetivo, es que cualquiera que comprenda su pensamiento en la próxima decisión o acción que realice se sienta más seguro. Visto así en frío, esta nuevo “atalaya” desde la que se focaliza un nuevo liderazgo, debemos aclarar a los lectores, que durante años el Management ha sido una disciplina que se caracterizó por explicar cuál había sido el grado de desarrollo de las organizaciones y su forma de gestionarse, estableciendo parámetros y normas de comportamiento. Esto ha funcionado así hasta hace muy pocos años, en el inicio de la globalización.

Coincidiendo con este proceso de transformación de las organizaciones y sus procedimientos gracias a las NT’s, se produce un cambio que predetermina también una actitud distinta desde la alta dirección. Las exigencias del tiempo presente, amén de la última crisis, de la cual aún no hemos salido, obligan a una manera de gestionar diferente: lo que hace que el Management, especialmente el estudio del liderazgo, se centre en los cambios que deben hacerse hacia delante porque la evidencia en organizaciones punteras a escala mundial, así lo ha puesto de manifiesto. O sea, que estamos en condiciones, a contrario sensu del Management de hace 40 años, de predecir nuevos principios de actuación en la dirección antes de que nuevas transformaciones ocurran. Esto es lo novedoso en la propuesta de Simon Sinek.

Ante la pregunta de qué lecciones tienen que sacar los líderes actuales sobres sus predecesores, Sinek afirma que los buenos líderes pertenecen a una categoría de personas que controlan muy bien el entorno. No se trata de contratar solamente a mentes brillantes y buenos talentos. Ni tampoco permitir que lleguen a la cima de la pirámide organizacional el 10% y eliminar de la base un 25%; todo esto es basura, según Sinek, con quien compartimos al 100% su visión quizá demasiado directa.

Reflejo, justamente del comportamiento de gran cantidad de organizaciones que como consecuencia de la tremenda recesión económica, primero ajustaron plantillas hacia la base de la pirámide y posteriormente, al no considerar suficiente el ajuste, lo impulsaron hacia arriba, o sea, personal ejecutivo y de alta dirección.

Sinek afirma que lo único que esto produce es un perjuicio enorme a la organización, porque finalmente ninguna persona se siente segura. Y este es el meollo de su pensamiento actual, algo que no puede haber producido en una noche de insomnio, sino de la profunda y detenida observación de organizaciones que le fueron dando pistas sobre el nuevo comportamiento de algunos buenos líderes.

Sinek, con su pensamiento actual en materia de liderazgo, va hacia ese punto en que los buenos líderes controlan este círculo de seguridad, y que para ser un buen líder, uno tiene que pertenecer a la tribu. Sinek dice que “el cambio de pensamiento es que yo tengo que servir al otro y el resto también me tiene que servir a mí”.

La evidencia empírica

Como todos los grandes analistas y estudiosos del liderazgo, no podía desarrollar ninguna teoría sino tenía prueba de ello. Por tanto después de visitar varias organizaciones y analizar su comportamiento en cuanto a esta cuestión, observó que todas estas empresas que habían superado la crisis tienen un patrón común: todas las personas que trabajan en ellas se sienten seguras.

Lo dice de manera sencilla pero eficaz: “sienten que la persona que se sienta a su izquierda o la que está a su derecha, si algo ocurriera le protegería”. Nos parece también acertado, porque es parte de la naturaleza humana de que todos los días nos enfrentamos al miedo, distintas formas en que el miedo –a veces pánico– se manifiesta.

Y como bien concluye Sinek “cuando nos sentimos seguros, cosas importantes comienzan a suceder”. Cuando Sinek arriba a esta conclusión, nos parece bien pero un poco osado, quizás. Nos explicamos: él se refiere a que cuando el equipo está sereno, seguro y siente que goza de una estabilidad privilegiada en la empresa que trabaja (ya sea porque está en vanguardia o porque tiene un líder o una dirección que actúa en el sentido que Sinek señala), suceden cosas importantes. Pero no aclara, ni especifica y pensamos que quizá lo deja para la interpretación de cada uno. No estamos de acuerdo, ya que cuando afirma “cosas importantes empiezan a suceder”, es que como hemos explicado en varias ocasiones anteriores, cuando un equipo está muy bien dirigido y existe un ambiente de confianza, buena comunicación interna, cohesión, compromiso y fundamentalmente participación en los objetivos, es evidente que la gente se siente protegida.

Pero nosotros decíamos que justamente este tipo de “climax laboral” facilita que se libere todo el talento humano que está en la organización, por lo que no cabe duda que habrá cosas importantes que tienen que suceder, tales como la resolución de problemas de manera más creativa o la focalización de los mismos desde otros ángulos de miras que en ambientes hostiles y de inseguridad, seguramente no pueden producirse.

En el mundo del deporte colectivo se dan muchos ejemplos de esta sintonía creativa del grupo. Como muestra, recordemos aquella frase tan acertada del prestigioso Larry Bird: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”, que resume lo que se produce (“lo que ocurre”, según Sinek) en una organización en cuanto al abanico de posibilidades que generan mentes creativas, liberadas, paradójicamente, de las ataduras de la propia organización.

Cuando falla el “círculo de seguridad” de Simon Sinek

Vamos a abordar hoy las acciones que se derivan de este principio, tanto las que se realizan conscientemente por aquellas organizaciones y sus respectivos líderes que sí han podido crear dicho círculo, como las de aquellas que no saben por qué toman determinadas acciones, que incluso a veces pueden beneficiar al núcleo duro de los que toman las decisiones, pero que en términos generales, no reparan en este nuevo concepto que está revolucionando el enfoque del liderazgo.

¿Pero cómo tiene que hacer el líder para utilizar esta idea (el pensamiento de Sinek) para mejorar el rendimiento del negocio?

Es ésta una pregunta pertinente, porque en cualquier ámbito del Management, la finalidad última, nos guste o no, es que los accionistas reciban beneficios y que la empresa tenga un nivel razonable de crecimiento. No se van a conformar únicamente por aspectos vanguardistas en el tratamiento y gestión de los RRHH, si no se tiene la certeza de que estas acciones conducen a la organización a un estadio de resultados positivos y sostenibles en el tiempo.

Sinek afirma que “las acciones hablan más alto que las palabras (Actions speak louder than words)” .Y agrega: “Todas las empresas dicen que a ellas les importa. Pero son pocas las que en realidad practican este principio”. No cabe duda que si bien Sinek ha acertado en este nuevo enfoque, nos da la sensación que está un poco decepcionado de los resultados en general de las organizaciones en cuanto al círculo de seguridad.

Entendemos, que no ha sido una prioridad, especialmente en plena crisis, pero de lo que sí estamos seguros, es que su tremenda capacidad analítica y de observación, nos permitirá a los estudiosos del tema, estar más atentos sobre algunos cambios que el liderazgo actual tendrá que realizar si quiere que esos ambientes de trabajo, aún en plena salida de la crisis, faciliten que el equipo y la organización sean más eficaces porque pueden usar el talento con absoluta libertad, sin cortapisas y sin miedos.

Pero es seguro que los nuevos líderes que lleven a cabo esta filosofía, tendrán que hacer un gran esfuerzo de comunicación y explicación a los consejos de administración y a la parte propietaria (accionistas), para que se comprenda que no hay crecimiento ni beneficios futuros que se mantengan si no se establecen las “fronteras de Sinek” que abarquen hasta el último empleado de rango más bajo, pero que si su trabajo es eficaz, formará parte de un engranaje de éxito del negocio. El problema es que una vez establecido este nuevo perímetro de seguridad, no se rompa.

¿Cuando puede fallar el círculo de seguridad?

Los días de jornadas de 8 hrs. son demasiado largos y caldo de cultivo para que se cometan errores. Cuánta más acciones se realizan, más pedidos se cursan, que incrementan los niveles de concesión de créditos en cuenta corriente a clientes habituales, o el otorgamiento a nuevos, etc., es como si la empresa estuviera a “velocidad de crucero”: todo marcha según las normas y procedimientos. No hay que preocuparse más que de vender más y mejorar la posición financiera de corto plazo.

Entonces, ¿qué sucede cuando el círculo de seguridad falla? ¿Qué puede hacer un líder si en el día a día tiene que enfrentarse, como dice Sinek “al equivalente a la mordedura de un tigre”? Ejemplo de ello, una ampliación de crédito que solicita un viejo cliente que el departamento financiero deniega porque el riesgo así lo indica (está al límite de capacidad dicha cuenta), por lo que una decisión estrictamente del ámbito crediticio afectará al área comercial y de nuevos negocios.

Contaba Drucker en una ocasión, que en una situación similar, el cliente al que se le denegó la ampliación, no solamente no se realizó la operación (tampoco al contado), sino que dejó de ser cliente de la empresa, porque entendió que no se le podía negar después de tantos años de fidelidad. Se fue a la competencia.

La pregunta que haría Sinek entonces, es: ¿ha funcionado el perímetro de seguridad? ¿O hemos “quemado” al área comercial por una cuestión crediticia?

Sinek dice que el líder controla el perímetro y que en una organización que carece de los criterios de gestión de un moderno liderazgo, el director establece este perímetro muy cerca de sus ejecutivos senior. Por tanto, en esta tipología de organizaciones, si Ud. está en ese nivel no tendrá problemas.

En cambio un buen líder llevará este perímetro de seguridad lo más próximo posible al límite mismo en dónde trabaja el personal de base. Lo que Sinek refiere como “las fronteras de la organización”. Y también se extenderá a los clientes más fieles.

Y en el caso de nuestro ejemplo, ¿la frontera se ha extendido hasta ese cliente? Parece que no. ¿Y a todos los ejecutivos que tomaron decisiones? Parece que tampoco. Porque el círculo de seguridad debió de proteger a todos y no solamente al área financiera en detrimento de la comercial. La respuesta es que el círculo falló.

¿Sería esta la interpretación de Sinek? Pues no. Ya que lo que Sinek dice del círculo, es que justamente el perímetro proteja también al área de negocios, el leit motiv de cualquier organización. Que haber descuidado este aspecto, es un fallo de liderazgo. Que debieron haberse agotado las posibilidades de negociación, y peor aún, alguien debió de haber advertido de que en caso de que no prosperara la negociación, nuestro cliente fiel al que se suponía teníamos que extender la frontera de seguridad, se iba a ir a la competencia. Error táctico al mismo tiempo que estratégico.

Finalmente, ante la pregunta de qué tiene que hacer un ejecutivo de alto nivel para ser un mejor líder, Sinek dice “el liderazgo tiene una sola definición: los buenos líderes están deseando sacrificarse personalmente por su gente”.

Porque desde su visión del liderazgo actual, el líder tiene que hacer más ancho ese perímetro de seguridad y si tiene 3 personas que trabajan para él, su trabajo será que él trabaje para ellos.

Sinek no nos parece que sea un incomprendido: todo lo contrario. Pero como todos los que en un campo de conocimiento se anticipan demasiado al resto, requieren necesariamente que dentro de siete u ocho años, las pruebas empíricas de todas las organizaciones que aún sigan compitiendo en el mercado y que sean sostenibles en el tiempo, que efectivamente, entre los criterios de liderazgo aplicados, figure el perímetro de seguridad de Sinek.

Justamentela ParteIha generado el comentario de una historiadora española, Carmen Calderón, especialista en archivística histórica que en referencia a la frase de Sinek “cuando nos sentimos seguros, cosas importantes comienzan a suceder” ha formulado el siguiente aporte: “La seguridad da tranquilidad y eso hace que la cabeza funcione más serenamente. Pero por contra, la seguridad ancla a la gente. Decía Espronceda y yo lo suscribo que "No hay cosa que más despierte que vivir sobre la muerte”. Esto quiere decir que la inseguridad te hace creativo, que valores las pequeñas cosas, antes imperceptibles y desapercibidas, pero ahora mucho más que valiosas”.

Carmen Calderón cree que además la frase tiene otro sentido, afirmando: “ya que habla de la química que une a gente con alma parecida, habla de ley de atracción, aquello de que "el dinero llama al dinero", se ha dicho de toda la vida y parece que así es. Mientras que un parado se mueve y las aguas movedizas parece que se lo van tragando; cuando se consigue el éxito, éste te lleva a otra oportunidad más y ésta a otra nueva, encadenándose así un rosario de sucesos afortunados, que no hubieran tenido ocasión si no se mueve la primera ficha y a este movimiento se le concede el éxito”.

Coincidimos al 100% con las conclusiones de Carmen Calderón, ya que si el círculo de seguridad de Sinek como nuevo enfoque de un liderazgo actual “revolucionario”, hace que “cosas importantes comiencen a suceder”, es justamente acertar en una decisión importante, a renglón seguido también tomar otra decisión acertada, para encadenar cada paso que da la empresa en una sucesión de pequeños logros que son los que marcan finalmente el éxito de una gestión. Lo que podríamos sintetizar como “la trayectoria”.

Seguiremos profundizando en entregas futuras, nuevos análisis y enfoques que ayude a comprender, al mismo tiempo que difundir, la visión de Simon Sinek, que estamos seguros costará implementar por todo el mundo, pero algún día, no habrá coches que funcionen por derivados del petróleo. Y esto es lo revolucionario.

Autores

José Luis Zunni

Coordinador académico red e-Latam, Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la Escuela Europea de Negocios y Coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollado Casado

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica

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