Siempre tendemos a centrar la figura del líder en un político o en un empresario que partió de cero, que fue un emprendedor y terminó construyendo un imperio. Pero también los encontramos en la historia de los últimos ciento cincuenta años, cuando el mundo (nuestro planeta) empezaba a ser descubierto en todas sus latitudes. Por ejemplo, la expedición de Roald Amundsen, que llegó al Polo Sur en 1911, o Ernest Shackleton que aspiraba a ser el líder del primer contingente humano en atravesar el continente antártico, pero que 27 hombres que conformaban la tripulación del Endurance, quedaron atrapados en el hielo durante meses hasta que pudieron ser rescatados, lo que determinó un auténtico ejercicio de supervivencia (y capacidad de liderazgo en una crisis existencial) en las más hostiles condiciones que podamos imaginar.
Daskal destaca lo que considera algunas señales, si queremos saber si un líder puede ser depositario de esa confianza que un equipo de una organización o un grupo humano más amplio, están dispuestos a otorgarle. Por ejemplo, una comunidad étnica en una región subdesarrollada que debe orientar y llevar a su pueblo a un nivel de crecimiento y desarrollo que le está siendo vedado por los políticos responsables que diseñan las medidas que afecta a este colectivo.
Es evidente que estos líderes confiables pueden estar solos, o compartiendo con su grupo de apoyo de confianza, pero lo que sí es claro que a pesar de las vicisitudes no van a renunciar a lo que han iniciado, especialmente cuando se trata de un reclamo de derechos para un grupo poblacional, o en cuestiones más habituales del día a día en las empresas, por ejemplo, de nuevas pautas de trabajo presencial y remoto, que se supone debe redistribuirse el trabajo y los esfuerzos que todo el personal tiene que hacer, de manera equitativa. Sin abusos y explicando a cada paso por qué se toman determinadas decisiones.
Otro aspecto característico es que un líder confiable siempre actuará buscando el beneficio y/o también el bienestar y/o también el bien común para la gran mayoría. ¡Cuidado con lo del bien común! Porque se abusa demasiado, especialmente de parte de la clase política. Pero cuando el líder confiable busca algunos de estos beneficios en su gente, trata de no dejar a nadie en el camino, y si esto se produce, trata de recuperar y/o reorientar ciertas medidas para que no haya exclusiones, o en otros términos, que no se produzca lo más temido para un líder que es la exclusión social, sea a nivel de grupo pequeño, como los equipos de una empresa, o a escala macro social, como son las consecuencias de que los más vulnerables no terminen recibiendo las ayudas prometidas, o que las medidas adoptadas no protegen a determinados colectivos de dicha exclusión.
Esto es algo que lo sufrimos todas las sociedades, y una de las principales razones por las que los políticos y sus políticas les colocan siempre en posiciones de distanciamiento de sus votantes. ¿Por qué? Por la simple razón de que ya no se confía en ellos.
El impacto en la vida de las personas
Daskal señala como un aspecto destacado que estos líderes confiables siempre ayudan a los demás no solo a mejorar en su trabajo sino en sus vidas. Desde ya que implica un incremento notable en las buenas comunicaciones entre todo el personal y una sustancial mejora en las relaciones interpersonales.
En la mente del líder confiable debe estar fijado a fuego el servicio a los demás
Lo que aflora en estas señales sobre la confiabilidad, son la necesidad del líder confiable de tener como principio de actuación el servicio a los demás. Y aclaremos que cuando en liderazgo o en cualquier otro orden de la vida, contextualizamos lo que decimos aclarando o extendiendo lo que buscamos con la expresión “principio de actuación”, éste termina siendo un mecanismo casi inconsciente de los líderes efectivos o de cualquier persona íntegra y con comportamiento ético. Porque se da como una respuesta natural frente a las diversas circunstancias que enfrentan, o a los desafíos que tiene por delante la organización.
Entonces, hay algo que los caracteriza en cuanto a su bien ganada confiabilidad: jamás ponen por delante el interés personal, sino lo que el otro requiere y/o necesita y/o merece.
Son incondicionales en este tipo de apoyos. Ya pasa de ser un mero rasgo a convertirse en su estilo de interactuación, observando, analizando, siendo sensibles a las diversas situaciones y personas que forman parte de un problema o un reto o una crisis. Porque para cualquiera de estas tres circunstancias, se requiere de principios de actuación. Frente al problema de ese día, justamente la confiabilidad que merece este tipo de líderes, es que la gente sabe que prevalecerá una medida con la respuesta apropiada, proporcional, equitativa y especialmente justa. Cuando se trata de un reto, no abrigará falsas expectativas, sino la apertura de oportunidades tanto para la organización como para las personas, y la confiabilidad se verá reflejada en actuaciones también proporcionales, adecuadas a las posibilidades de la estructura y recursos de la empresa, ajustados no solo a una realidad que se sea capaz de gestionar, sino sostener en el medio plazo. Cuando se trata de una crisis, la confiabilidad mostrará siempre el apoyo incondicional de su gente, porque goza del crédito, de una trayectoria intachable y de esa visión que le ha caracterizado para anticiparse, lo que siempre es media batalla ganada.
Mente abierta, pero también corazón abierto
Hemos referido en más de una ocasión desde esta tribuna, que hablamos desde la mente porque existe una actividad de pensamiento inteligente que se genera en nuestro laboratorio central; no menos cierto es que hay una conexión, perfectamente probada desde el punto de vista científico, en el que el corazón también habla porque nos indica señales que percibimos en nuestra parte del cerebro que gestiona las emociones. ¿Quién envía más mensajes el corazón o el cerebro? El corazón envía más información al cerebro de la que recibe, es el único órgano del cuerpo con esa propiedad, y puede inhibir o activar determinadas partes del cerebro según las circunstancias.
Cuando se está en modo abierto, una persona es receptiva, y si a su vez ejerce el rol de líder, tiene la virtud de practicar la escucha activa, no solo por compromiso y formas, sino para enterarse bien de primera mano, hablando con las personas de sus equipos y/o departamentos, queriendo comprender y sentir cómo es el nivel satisfacción de cada persona, que a su vez se reflejará de manera automática, casi inconsciente en el nivel de compromiso con la dirección.
Cuando un líder escucha a su gente siempre estará en una posición de ventaja para que la organización pueda cumplir los objetivos de manera menos traumática, porque la comunicación entre pares y desde la dirección, allana el camino en esa dirección en el que la empresa debe seguir y persistir, a pesar, por ejemplo, de encontrarse en un momento complicado por razones de falta de determinados insumos en el mercado.
La preocupación no es un paripé del líder, sino una manifestación de su sensibilidad, su apoyo y determinación para que los logros de cada persona en la organización se correspondan con los que ésta obtiene como resultado del esfuerzo colectivo. O sea, el líder confiable no se contenta con objetivos cumplidos y metas alcanzadas, cuenta de resultados récord, etc., sino busca como parte de su natural manera de conducir personas y empresas, que el crecimiento personal, no solo sea una realidad, sino que vaya cubriendo las expectativas de todos los empleados, que se vea que el talento y el esfuerzo son no solo remunerados, sino reconocidos, lo que implica pensar en medio y largo plazo.
Este tipo de líderes crea comunidades de personas que sienten sus equipos y compañeros como una familia, encuentran estabilidad porque todo se habla y se resuelve también en comunidad de intereses, y que cuando aflora un conflicto o se desata una crisis, la misma confianza y credibilidad que depositaron en el líder será devuelta con creces a su gente, porque afrontar situaciones de crisis requiere una gestión integrada, muy comunicativa entre todos las áreas de la empresa, estén o no directamente involucrados, para que no decaiga la confianza y el buen espíritu que caracteriza a este grupo humano y sus directivos.
Habilidades de liderazgo: ¿cómo puede un líder ser digno de confianza?
Existe una opinión generalizada en las organizaciones de parte del personal, de que los líderes confiables son algunos de los mejores jefes para trabajar. Y cuando en una empresa se empieza a escuchar frases como “es que no contamos con un buen liderazgo”, o “tenemos un déficit de habilidades de liderazgo”, es una especie de luz roja que alerta respecto a que la gente siente que su directivo y/o mando intermedio no es digno de confianza.
Si partimos de la premisa de qué es lo que hace que un líder sea efectivo, automáticamente debemos considerar cómo hacer para delegar funciones y responsabilidades, así como en general, su manera de dirigir personas; no menos importante, bajo su supervisión y control lograr objetivos mutuos influyendo en los demás con integridad. Y cuando hablamos de integridad, que es un valor que emana de nuestro mapa mental, ese lugar de nuestro interior en el que subyacen todos los principios y valores que nos hacen conducir mejor o peor como personas, que nos permite ser más o menos sensibles con los demás, contar con esa dosis de humanidad que tanto se agradece, hace que dicha integridad como valor moral le otorgue a ese líder muchas más probabilidades de tener éxito ya que está involucrando los corazones y las mentes de aquellos a quienes dirige. Lo que decíamos más arriba: no solo habla la mente, sino el corazón.
Tener la capacidad de saber mirarse a sí mismo
Un elemento esencial para gozar de la confianza de la gente, es que el líder observe su propio comportamiento antes de juzgar a los demás. Conocerse a uno mismo, o aumentar la autoconciencia, es una cualidad primordial para ser considerado digno de confianza. Esta virtud, hace que se rompan rigideces y se sea más flexible en las decisiones y especialmente frente a la resolución de los problemas. Capacidad de adaptarse al cambio y hacerlo también más flexible y adaptable al personal.
José Luis Zunni es presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo y vicepresidente del Foro ECOFIN, coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente permanente de Seminarios de Liderazgo y Management, autor de “Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial”, coautor de “Liderar es sencillo. Management & Liderazgo”, coautor con Ximo Salas de “Leader’s time (Tiempo del líder)” y autor de “El Cubo del Líder” junto a Salvador Molina y Javier Hernando Guijarro. Es autor de más de 1.200 artículos sobre diversos aspectos sobre la doctrina del liderazgo y del management.