Si observamos la línea de un coche de los años 70, da igual la marca, y lo comparamos con la producción de la misma casa automovilística de 2022, las diferencias estéticas que saltan a la vista, en realidad son mucho más que eso: comprenden un avance tecnológico, algunos visibles y otros que están ahí, aunque no se vean a simple vista.
Sin duda lo que precipitó el cambio más importante en las empresas en décadas ha sido el Covid-19. La cuestión es ¿qué es lo que se nos viene encima a partir de ahora? ¿Seguiremos este ritmo de cambios tan drásticos y profundos?
- Tecnológicas.
- Demográficas.
- Sociales.
Estas necesidades están dando forma a cómo, dónde y por qué trabajamos, junto a todo el aprendizaje que personas y organizaciones, así como los propios países, han aprendido del reto que significó trabajar durante la pandemia.
Es evidente que la experiencia en la evolución de las formas de trabajo en los últimos diez años, comparados, digamos con las cuatro décadas previas, o sea, desde 1970 a 2010, no solo es diferente por la tecnología de la que se dispone, sino por la aceleración del cambio y especialmente la profundidad que ha implicado, en todos los ámbitos de la sociedad.
Nada ni nadie puede quedar excluido
No puede quedar excluido entonces, ni el más simple puesto de trabajo ni el más convencional y probado de los procedimientos. Porque todo ha sido puesto “patas arriba” por la disrupción tecnológica y nos ha arrastrado forzosamente a otras formas de entender y comprender las realidades que nos rodean, cómo influye el entorno y cómo actuar sobre ellas. Se dice pronto, pero es complicado de comprender: no solo influye el entorno más que nunca, sino que su propia capacidad de influencia es mayor como también mayor es su dependencia tecnológica. Un bucle que se retroalimenta.
O sea que, nos encontramos en un momento privilegiado del cambio (porque tenemos la capacidad de entenderlo y las herramientas para actuar), por lo que las medidas que se tomen en las organizaciones respecto a qué hacer, cómo hacerlo y cuándo, no solo deberá ser para el día de hoy, sino para un horizonte un poco más lejano. Estamos diciendo claramente, que debemos prepararnos para un ciclo evolutivo exponencial de cara al horizonte 2030, escenario en el que no sabemos qué nuevos puestos de trabajo (funciones y responsabilidades) se van a crear, ni a ciencia cierta todos los actuales que van a desaparecer. Y la pregunta que nos surge es: ¿seremos capaces de aprovechar de manera eficiente las oportunidades que nos brindará el cambio?
Lynda Gratton es la líder mundial de pensamiento sobre el futuro del trabajo, en base a las investigaciones que ha realizado en los últimos años, centradas en esas tendencias tecnológicas, demográficas, culturales y sociales referidas más arriba, que están dando forma al trabajo, pero a las que además hay que sumarles la experiencia traumática obligada de la pandemia. Estos factores son los que cree (nosotros también) que las organizaciones deben de tener en cuenta convirtiéndolos en cuatro pasos necesarios a dar:
- Comprender los desafíos que enfrenta cada empresa.
- Reimaginar nuevos enfoques y procesos creativos.
- Modelar y probar estos dentro de cada organización.
- Actuar y crear en base a comentarios contemporáneos basados en datos.
Caminamos hacia un cambio duradero
Aunque los que Lynda Gratton sostiene es que da igual si estamos trabajando en una pyme o una multinacional, ya que hay que actuar, porque el cambio al que se enfrentarán en los próximos años todas las empresas debe ser duradero y habrá que equipar todos los negocios para este nuevo futuro.
Hemos dicho en más de una ocasión desde esta tribuna que “la historia no espera a nadie”, la cuestión es si mentalmente se está preparado para un cambio tan acelerado como el que se nos ha venido presentando. Y si bien Lynda Gratton dice que los empresarios y líderes deberán ayudar a sus equipos a aceptar el cambio, para aumentar la productividad y prosperar en nuestro nuevo mundo laboral más flexible, creemos que hay mucha labor por hacer en cuanto al cambio de cultura corporativa y aprendizaje tanto de empleados, como empresarios y directivos.
Porque Lynda Gratton explica que, en circunstancias normales, las organizaciones se encuentran en un estado de "congelación", haciendo referencia a un concepto desarrollado por el psicólogo Kurt Lewin, debido a que, en cualquier organización, su cultura, estructura y prácticas son bastante fijas. Y esto lleva a que ese escenario para una empresa en concreto, le permitirá (en sus palabras) “descongelarse” a su propio tiempo y a su manera en respuesta a una amenaza externa.
Desde ya que ha sido la pandemia la que condujo a un “descongelamiento” colectivo y a un pensamiento generalizado sobre cómo responder a cuestiones como el bienestar y la conectividad. La cuestión estriba en el aprendizaje que hemos hecho de este terrible obstáculo llamado Covid-19 para poder capitalizarlo, para ser capaces de crear de esta forma un mejor modelo antes de que comience nuevamente a congelarse, lo que traducido significa que nuevamente quede obsoleto o no pueda estar afrontando con eficacia el cambio. Y esto se debe a que hay variaciones de percepción y de actitud mental que no se han adaptado, porque sencillamente no se ha comprendido qué era cambio (cómo se manifestaba) y cómo había que aplicarlo.
Capacidades y formación
Se ha abierto un espacio de reforma que todos estábamos esperando (porque todo el mundo es consciente de ello) aunque no significa que todas las empresas, directivos y personal cualificado sepan exactamente cómo es la forma en la que hay que crear modelos de trabajo adaptativos a este nuevo tiempo. Desde ya que, reconocer las capacidades y motivaciones de los empleados, no es suficiente, ya que habrá que esforzarse un poco más. Lo que ellos (todo el personal) saben y lo que tienen que saber (aprender), por ende, el marco debe ser siempre la flexibilidad empresarial. Y según Gratton, esto debería estar en el corazón del diseño de todas las organizaciones, desde cómo se distribuye el trabajo hasta los diseños de oficina.
La fase de comprensión nos parece crítica, ya que pone en valor qué son las habilidades, cuáles se requieren en ese puesto, cómo manejarse en un mundo de redes, tanto interna como externamente, todas estas piezas claves para mantener y aún incrementar la productividad, tanto del empleado como de la empresa en su conjunto.
Comprender qué aprender y cómo, o sea, la manera en que fluye el conocimiento en la empresa (gestión del conocimiento), así como el impacto en la capacidad de los jóvenes para aprender, socializar y trabajar en red; y no menos importante el impacto en los encuentros fortuitos que ocurren cuando las personas se ven en presencia física, no virtual.
Gratton sugiere que las empresas que se inclinen más hacia el trabajo virtual deberán invertir en procesos de "captura de conocimientos" para evitar el bloqueo de estos canales. Sin embargo, admite que "francamente, todavía no sabemos" si las interacciones virtuales pueden replicar los encuentros cara a cara para compartir "las percepciones, los conocimientos, los modelos mentales, las formas de enmarcar que se mantienen en la mente de los individuos y son parte de cómo ven e interactúan con el mundo”.
Preferencias y gustos de los trabajadores
Otras incógnitas futuras incluyen la disponibilidad y las preferencias cambiantes de los trabajadores. Por ejemplo, una organización que se vuelve completamente virtual puede suponer que habrá suficientes personas que buscan trabajo y prefieren trabajar desde casa.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’