Nos ha golpeado a todos. Los atletas conocen muy bien los síntomas. Sobre todo, aquellos corredores de fondo que han chocado con el llamado ‘muro’. Se trata de uno de los enemigos más temidos de los corredores de larga distancia. El muro de la maratón es un desfallecimiento o falta de energía brusco y repentino que se produce más allá de la mitad de la carrera, entre los kilómetros 30 y 35. Y eso lo estamos viviendo estos últimos meses en todas las organizaciones, empresas y equipos de trabajo. La elasticidad de esta pandemia convertida en endemia ha generado la fatiga de muchos, también de los líderes.
En ocasión de una conferencia del que fuera el primer galardonado con el Premio Nobel de Economía, Paul Samuelson, uno de los autores más leídos con su famoso libro “Curso de Economía Moderna”, ante la pregunta de si la ciencia económica era una disciplina difícil, respondió: “No…la ciencia económica no es complicada, pero lo que sí nos presenta una gran dificultad es medir las consecuencias económicas de las decisiones políticas que se toman”.
Y visto el patio en el que se cuecen las decisiones políticas, no necesariamente se miden las consecuencias económicas y sociales de las mismas, especialmente en el medio y largo plazo. Y, para ello, la fatiga juega un papel muy importante por más jerarquía que tenga de quien emane la decisión. Sea ministro, secretario de estado o el mismo presidente del gobierno. La fatiga es inapelable, le ocurre a todas las personas, pero muy especialmente a las que ostentan cargos de alta responsabilidad, sea en organizaciones privadas o en el ámbito político.
Estamos viviendo un tiempo en el que se exigen respuestas rápidas sea ante problemas o ante los desafíos que enfrentamos, porque todo a nuestro alrededor se acelera impulsado por una innovación disruptiva que no cesa un solo minuto.
¿Afecta a nuestra calidad en la toma de decisiones esta necesaria velocidad de respuesta que debemos dar frente a retos y obstáculos?
¿La fatiga es consecuencia de la dificultad o sólo de la cantidad de decisiones que deben tomarse?
Sin duda termina por afectarla, pero vamos a desgranar metodológicamente cómo sucede y la importancia de tener consciencia de la existencia de este problema que se viene analizando con mucho rigor en los últimos años.
Comprender los efectos de la fatiga en la toma de decisiones
Definido de una manera muy sencilla, puede decirse que la fatiga en la toma de decisiones es la tensión emocional y mental que resulta de la carga de decisiones. O sea, cuántas más decisiones hay que tomar y en lapsos de tiempo muy reducidos, sin duda se eleva la carga emocional y también se produce un agotamiento mental. Pero no solo el quantum, sino también la calidad (complejidad) de las decisiones que se toman.
¿No le resulta familiar la expresión coloquial de “estoy cansado de pensar” o también “tengo el cerebro cansado de tanto darle vueltas a este tema” y decenas de frases similares que se emiten cuando se va notando el peso de la carga (la responsabilidad que una persona tiene en la decisión) y/o el peso del cansancio que antes o después siempre termina pasando factura?
Nos enfrentamos a cientos de opciones en nuestras elecciones todos los días, desde qué camisa o corbata nos ponemos hasta qué vamos a comer para el almuerzo (¿pasta o sushi?), por señalar algunas que digamos que son triviales. Pero están las que sí son importantes y que condicionan nuestro trabajo diario, nuestras relaciones personales e influyen en mayor o menor medida en nuestra vida.
De las decisiones más o menos acertadas que tomemos dependerá nuestro estado de ánimo, ese sentirse bien que puede verse muy alterado ante variantes inesperadas, por ejemplo, en un procedimiento de trabajo que creíamos estaba funcionando bien, pero nos enfrentamos a un problema como consecuencia de la queja de un cliente, que jamás se había producido, pero que se produjo.
Entonces, cuando se tiene que responder de manera inmediata para dar satisfacción al cliente, puede que ocurra que lo hagamos en plena forma física y de lucidez, que contemos con los recursos adecuados y que demos respuesta en tiempo récord, para satisfacción del cliente y para beneficio de la empresa en cuanto a solventar problemas en la comercialización de sus productos y/o servicios.
Aunque también puede que ocurra todo lo contrario; que, sorprendidos por una queja que no era habitual recibir de este cliente, con el afán de dar respuesta rápida, no somos escrupulosos con la solución y, además, en ese día se suman a otra gran cantidad de decisiones que deben tomarse, lo que eleva la probabilidad de cometer errores o no dar prioridad a los problemas que sí son prioritarios.
La fatiga no anula, pero sí impacta en nuestra escala de prioridades
Digamos que estas decisiones en el ámbito laboral de la empresa de nuestro ejemplo, no tienen por qué ser complicadas, pueden ser realmente sencillas y dentro de la línea operativa que es norma de la compañía. Pero las circunstancias en las que se produce el proceso decisorio influye en el resultado, y uno de los factores es la fatiga.
Hasta las decisiones más complicadas que involucran nuestro bienestar emocional y físico pueden encararse mejor si somos conscientes de ello.
Independientemente de lo fuerte que seamos, nuestra capacidad para tomar las mejores decisiones puede eventualmente agotarse debido a la fatiga mental y emocional en el proceso de toma de decisiones. Y está bien que se le llama fatiga, ya que es el término oficial para ese sentimiento cuando una persona está demasiada estresada por la cantidad interminable de decisiones que ha tenido que tomar a lo largo del día.
Imaginemos un mando intermedio, como puede ser el director de departamento de recursos humanos de una empresa de tamaño medio, que al cabo del día lleva realizadas más de veinte entrevistas para una búsqueda de un puesto de responsabilidad en el área de marketing.
Lo que nos sucede es que reconocer esta fatiga, con frecuencia puede ser complicado porque lo que se siente es una profunda sensación de cansancio, y que probablemente nos esté afectando más de lo que nos damos cuenta. Pero vamos con una especie de piloto automático, casi no somos conscientes de que la fatiga ya está operando en nosotros y seguimos como si nada ocurriese.
Seguramente al cabo de la jornada, esa persona responsable de la selección no recuerde con claridad más de tres o cuatro personas que le han dejado una excelente impresión, lo que puede llevar a descartar otras personas tan válidas pero que quedaron fuera de esa elección preliminar por un simple proceso de fatiga mental.
De ahí que aprender a gestionar bien nuestra toma de decisiones nos puede ayudar a evitar que nos sintamos agotados y conservar nuestra energía mental. Y este es un dato esencial que debemos tener en cuenta.
La Dra. Tonya Hansel, directora del Doctorado en Trabajo Social de la Universidad de Tulane, Nueva Orleans, sostiene que “cuando los seres humanos estamos sobrecargados, nos apresuramos o nos cerramos por completo, y ese estrés juega un papel muy importante en nuestros comportamientos”.
Pero ¡cuidado! Introduce la palabra “sobrecargados” que lógicamente implica un exceso de trabajo en relación a ese día o a ese proyecto o a la medida que corresponda, pero lo cierto es que cuando se supera un determinado nivel de capacidad de resolución de tareas por más operativas que sean, se ha producido un estrés por dicho exceso, lo que hace que cerremos opciones de toma de decisiones que son válidas.
Y esto se produce, aunque no las veamos como viables en ese momento, ya que nos cerramos o nos apresuramos creyendo que estamos en el camino correcto, cuando en realidad nos ha traicionado la fatiga y nos hace ver y/o percibir una realidad a la que vamos a enfrentar (por más operativa que sea) con desgano, cansancio mental y físico, y lo peor, una pretendida solución que no es tal.
Un estudio reciente de la investigadora de decisiones de la Universidad de Columbia, Sheena Lyengar, encontró que, en promedio, los estadounidenses toman 70 decisiones conscientes al día. Son 70 momentos distintos de tener en cuenta las opciones que tienen y comprometerse con una determinada elección para cada una de las circunstancias en las que dichas elecciones deben ser tomadas.
Por tanto, no es de extrañar que en cierto punto lleguemos a lo que se llama fatiga de decisiones, donde la energía mental requerida para sopesar las compensaciones de nuestra decisión se vuelve demasiado pesada para nosotros. Especialmente cuando se trata de los tipos de decisiones de las que estamos hablando aquí, que requieren una gran cantidad de esfuerzo cognitivo para sopesar los pros y los contras.
Sin embargo, aunque la fatiga de las decisiones es inevitable, hay formas de asegurarse de no permitir que afecte su difícil elección.
La fatiga de las decisiones nos golpea y cuando comenzamos a perder la capacidad de sopesar los resultados de nuestras elecciones y tomar decisiones dudosas, más vale tener consciencia de ello y parar (tomarse un respiro). Si es necesario consultar con el jefe o con el resto del equipo o iniciar nuevamente todo el proceso, pero con la debida calma.
Es importante ser consciente del estado mental en el que nos encontramos antes de abordar una decisión difícil. Todos hemos experimentado en algunos momentos de nuestra vida, esas largas jornadas de entre 10 a 14 horas, enfrascados en una tarea que se ha atascado por una decisión difícil que hay que tomar y no se está haciendo, porque justamente la dificultad se ha agravado no por el problema per se, sino por la demora en la toma de decisión que se ha visto influida por la cantidad de decisiones, exceso de carga de trabajo y objetivos que la dirección impone para ser cumplidos.
Reducir la cantidad de decisiones que se toman cada día
Hay una regla que no falla: ser conscientes de nuestras limitaciones. Esto de conocerse a sí mismos es una gran ventaja para no sólo qué decisiones tomar, sino cuántas pueden gestionarse cada día. Porque cuánta más responsabilidad asumimos, en nuestra actividad profesional, más decisiones nos vemos obligados a tomar. Y, como hemos visto, dejar que las pequeñas opciones se acumulen nos prepara para el fracaso.
Porque esto es algo que nos ocurre continuamente, como si nos taparan una cantidad de problemas que no son en sí mismos ni difíciles de resolver ni deberían generarnos estrés, pero por acumulación terminan comprometiendo nuestra agenda.
Esto dará como resultado una mala gestión del tiempo e incrementa la posibilidad de cometer errores, por aquello que se dice coloquialmente “no dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”, que nos puede comprometer decisiones que sí son trascendentales por culpa de las que son triviales, pero que dicha gestión ineficaz las ha puesto necesariamente por delante o incluso simultáneamente a las importantes que debemos atender.
Y en este punto se comete otro error añadido: la mala elección de las prioridades en el proceso decisorio. Además, lo que era un proceso operativo normal puede convertirse en uno extraordinario por la cantidad acumulada de decisiones y un exceso de carga emocional y estrés. Entonces, quizás la forma más fácil de asegurarnos de que podemos enfrentarnos a una decisión difícil con toda nuestra atención es simplemente tomar menos decisiones.
Simplificar nuestra vida
¿Es posible simplificar nuestra vida? ¿Tiene que ver esto con la cantidad de decisiones que nos vemos obligados a tomar a diario? Ambas preguntas tienen una respuesta afirmativa. De ahí, que vamos a ver cómo podemos ayudarnos a nosotros mismos en este exceso de toma de decisiones que terminan generando fatiga, estrés y por supuesto, ser la responsable directa de errores e ineficacia.
Vamos a pensar en el plano personal y de familia. La señora Shirley Michels, madre de familia y auxiliar de oftalmología, renunció a su trabajo y decidió ofrecer un servicio profesional de ayuda que consistía en que su clientela “comprara tiempo” gracias a los servicios que ella ofrecía. Por ello, diseño unas tarjetas que decían como presentación “Cómprese un poco de tiempo” y a continuación explicaba: “yo me ocupo de sus recados”. Y explicaba de manera absolutamente original unas cosas que, sin darnos cuenta hacemos a diario y son auténticos ladrones de tiempo y que consistían en:
1º) Empiece bien el día.
2º) Tire todo aquello que no sirve.
3º) Aprenda a decir que no.
4º) No pierda tiempo por ahorrarse unas monedas, a todos nos han enseñado el valor del dinero, pero no el del tiempo.
5º) Haga que los niños ayuden.
6º) Apague el televisor.
Sin duda es un auténtico vademécum para que tomemos consciencia de los despropósitos que comentemos cada día por malas decisiones, creyendo que estamos haciendo algo bien, cuando en realidad podría delegarse en otra persona, o si creemos que podemos hacerlo nosotros, ser cuidadosos de que no nos robe tiempo.
Por eso creemos que la vida nos la podemos hacer más fácil y que la aportación de hoy en cuanto a la fatiga en las decisiones, es justamente también eliminar los procesos de rutina que son destructores de nuestra energía y nos limitan la capacidad decisoria.
La clave es reducir la cantidad de energía mental que nos gastamos en decisiones triviales para poder ahorrar (nuestra capacidad de energía vital como si de una batería se tratase) para las decisiones más importantes de cada día.
El error de creer que con mucha más información se toman mejores decisiones
Es normal que en una sociedad en la cual tenemos hiperinformación, creamos que necesitamos tanta información como sea posible antes de poder tomar una decisión, pero mucha investigación puede dañar tanto como ayudar.
Recopilar demasiados datos y pedir demasiadas opiniones puede llevar a una sobrecarga mental, parálisis del análisis y, en última instancia, a tomar una decisión incorrecta. En cambio, aprender a reconocer cuando los datos no ayudan, o son excesivos, finalmente nos mantendrá en la dirección correcta.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid