No se nos entienda mal.
Es imprescindible tener autoestima, confianza en lo que se hace, valores profundos, herramientas emocionales que nos hagan resilientes. Pero todo ello no se consigue a base de beber una bebida energética, llenar el ordenador de notas emotivas, lavarse la cabeza son determinado champú o comprarse una agenda de ‘mil ideas para triunfar’.
Dicen los modernos que el Universo te devuelve aquello que le das. Los más clásicos dirían aquello del ciento por uno en la Tierra y una Vida Eterna de propina, como recompensa a vivir por los demás.
Sean cuales fueran sus creencias, piense que su semilla de bellota tiene que germinar en un gran roble con la ayuda del abono de otros seres vivos y el agua del Cielo. Mire a los demás y busque dentro de sí valores de trascendencia y compromiso más profundos que consoliden su autoestima y resiliencia.
Salir del pesimismo COVID
Estamos viviendo un momento importantísimo en esta esperada recta final para derrotar definitivamente a la pandemia. Por tanto, es el momento en que todos los líderes en todo tipo de organización, concentren sus esfuerzos al mismo tiempo que su experiencia, en lograr junto al personal de cada una de las empresas, un inicio de crecimiento pero que debe hacerse de manera orgánica.
Como es habitual en el management de Foro ECOFIN, vamos a dar réplica a un nuevo gurú, a Pontish Yeramyan, que es la fundadora y CEO de GAP International, habiendo dedicado su vida a personas y organizaciones destacadas que marcan una diferencia en el mundo y van más allá de los límites de lo que es posible.
En su web destaca sus principios de actuación que le han caracterizado durante cuatro décadas, tales como haberse asociado con líderes de algunas de las corporaciones más importantes del mundo para alcanzar sus ambiciones y superar lo esperado.
De ahí que la compañía afirma trabajar para cerrar la brecha entre dónde está una organización y dónde quieren y necesitan sus líderes, siempre obsesionados con el siguiente nivel de desempeño. Esto va en sentido a que el nuevo liderazgo que requiere la sociedad en estos momentos, es deponer los egoísmos e intereses personales y trabajar como una unidad cohesionada en beneficio de todas y cada una de las personas que conforman cada organización.
Por ello, Gap International sostiene que su enfoque está siempre en lograr metas a corto plazo en el contexto de la visión estratégica de la organización. Es por ello que el núcleo de las asociaciones que llevan a cabo, se basa en un enfoque incesante en la invención y la entrega de resultados innovadores, buscando construir una cultura en la que las personas puedan ejecutar e implementar acciones de manera brillante y cumplir la estrategia que se haya fijado.
En asociación con altos líderes empresariales, Gap International está redefiniendo la organización del siglo XXI, especialmente la pasión por el crecimiento, innovación implacable, así como entornos de alto rendimiento para las organizaciones.
Desde Gap se señala que “estudiar los grandes logros y las mentalidades asociadas puede ser uno de los aspectos más fascinantes de los negocios globales: es la forma en que aprendemos y nos inspiramos para hacer grandes cosas por nuestra cuenta”.
Un grupo de investigación liderado por Eric Jackson, director de investigación de Gap International, sostiene que existe una conexión muy fuerte entre la genialidad, mentalidad y desempeño. Nos parece un punto de vista muy interesante respecto del liderazgo cuando afirma que “tomar decisiones y dirigir personas, e incluso cómo ve el mundo como líder, es una función de su modo de pensar”.
Según nuestra mente sea más o menos abierta, tendremos mejor o peor predisposición para interpretar, así como comprender, el mundo que nos rodea, tanto el más próximo como aquel más lejano, que está comprendido en toda su amplitud en el entorno complejo e inestable en el que nos movemos a diario.
Focalizar y comprender el éxito de otras personalidades
Las investigaciones de Gap International encontraron que, en una investigación de campo muy extensa e importante realizada en los últimos años, los directivos encuestados expresaron que lo que les movía detrás de sus logros y supuesta genialidad en su desempeño como líderes, había sido focalizar y comprender el éxito de otras personalidades que lo habían realizado antes.
Gap International sostiene que la “resolución compleja de los problemas de los negocios siempre requiere de la contribución de muchas personas”. Ya nadie puede dudar a esta altura que el mejor liderazgo es aquel que sabe dirigir personas y equipos, haciéndoles tomar consciencia plena de que el triunfo personal está directamente vinculado al de la organización.
Pero tampoco se puede a esta altura del desarrollo del liderazgo, dejarlo huérfano de la influencia de personalidades cuyos logros han motivado e inspirado a otros líderes en una preocupación constante por la superación personal y organizacional.
No debe olvidarse que para que las personas tengan un rendimiento óptimo y sentir la necesidad de explorar nuevas vías, (por ejemplo, métodos de trabajo), es porque se sienten reconocidos, no solo recompensados.
Este es el camino a que no haya obstáculo que se resista a personas comprometidas con la dirección. Pero están de algún modo siendo influenciadas y motivadas en su esfuerzo y empeño, por sus jefes o el líder de la organización, del mismo modo que éste lo ha estado primero de otros colegas exitosos a los que pretende de algún modo emular.
La investigación de Eric Jackson nos sorprende porque en las entrevistas estructuradas no todos los líderes estaban agradecidos por los excelentes resultados obtenidos. Lo entendían como parte del proceso, sobre cómo en sus mejores momentos de liderazgo, se centraron en el éxito de otras personas. La emulación a la que aludimos.
En Gap International también resuena un pensamiento del líder Richard Branson que afirma que “en los negocios, sepa cómo ser un buen líder y siempre trate de sacar lo mejor de las personas. Es muy simple: escúchelos, confíe en ellos, crea en ellos, respételos y déjelos actuar”.
Las palabras de Branson indican el contexto a través del cual él ve el mundo, donde las personas son un recurso lleno de posibilidades, capacidades y brillantez para realizar grandes cosas.
Centrarse en los demás
Según la visión de la CEO Yeramyan, la investigación apunta a un concepto erróneo común sobre el liderazgo, que los CEO y otros grandes líderes a veces se centran más en sí mismos y en su propio éxito que en cualquier otra cosa. Pero las conclusiones del estudio terminaron dándole la razón, al confirmar que, en sus mejores momentos, incluso si no lo sabían, casi todos los líderes estudiados se centraron en el éxito de otras personas.
¿Qué lección podemos sacar de ello? Que quizás todos puedan expresar este aspecto de personalidad destacada, a veces brillante (genialidad en la terminología del estudio referido), pero sensibles y preocupados por las acciones de los demás, especialmente de aquellos que tuvieron logros importantes.
Esto nos lleva a concluir que nuestra mejor cara, probablemente ya lo estamos haciendo sin ser conscientes de ello, es que queremos contribuir y focalizarnos para que otras personas ganen, desarrollen su potencial y aporten lo mejor posible al negocio. Este es el momento en el que la mayoría de líderes efectivos obtienen sus mayores logros.
Cómo hacer que suceda
Cuando los líderes empresariales abren sus mentes a nuevas formas de crecimiento, es posible que el escenario esté listo para el crecimiento orgánico, pero el juego aún no ha comenzado y muchas veces, la falta de liderazgo y un déficit organizativo importante hace que dicho búsqueda de crecimiento no llegue en un largo período, y lo que es peor, puede que no llegue nunca si en dicha organización no se le ha dado la importancia debida a este concepto de crecer orgánicamente.
Yeramyan afirma que son tres las acciones críticas que los líderes deben tomar para crear un crecimiento sostenible desde dentro y que las define así:
Desde ya que su pensamiento, si bien a los fines analíticos los separa en estas tres acciones, sin duda forman parte de un pensamiento global que lleva a ese crecimiento orgánico.
Porque las organizaciones crecen cuando todos los empleados trabajan juntos para lograr el mismo fin. Esto sucede solo cuando los líderes aclaran y articulan su visión, y alinean a todos en un plan para ejecutarlo.
Esta advertencia que lanza Pontish Yeramyan tiene mucho sentido desde el momento en que ocurre con demasiada frecuencia, que los líderes comparten su visión con todo el personal, y todas y cada una de las personas asiente con la cabeza, y los líderes creen que los han entendido.
Generalmente, esta actitud de condescendencia es por comodidad y no incomodar. Dejar todo como está. Cierta resistencia al cambio, que sigue siendo uno de los factores más nocivos para un crecimiento orgánico.
Después, los miembros del equipo van y ejecutan de una manera que creen que cumple la intención del líder, pero terminan yendo en una dirección muy diferente. Y esto ocurre, como señala Pontish Yeramyan, porque los líderes pueden tener una imagen completamente diferente en sus cabezas que el personal no puede entender a menos que la articulen completamente.
Entonces, y solo entonces, una organización puede avanzar (todos juntos y en armonía de ideas y acción) para estar en condiciones de ejecutar un plan que haga realidad la visión.
En cuanto a romper con los silos, destaca Pontish Yeramyan que los beneficios de que toda una organización trabaje hacia una visión común solo se pueden alcanzar cuando todos trabajan en armonía. Una vez más el concepto orgánico se hace estructural, se convierte en la base sólida en la que deberá apoyarse ese crecimiento que se persigue.
Sin embargo, los silos invisibles y los sistemas heredados a menudo impiden que los departamentos, oficinas y divisiones colaboren. Es posible que se requiera una cultura corporativa completamente nueva.
Pero las recompensas de la verdadera colaboración y cooperación (aumentos en la calidad y la velocidad del trabajo) bien merecen el esfuerzo.
Y quizás en la visión de Pontish Yeramyan sobre el crecimiento de las personas, subyace su filosofía corporativa más fuerte para fincar el éxito de un crecimiento orgánico.
Crecer orgánicamente después de una crisis
Lo hemos visto en todas las épocas, pero especialmente en momentos de crisis. Por ejemplo, qué hubiera sido de la economía global si millones de personas de todos los países no se hubieran adaptado con todos los sacrificios que han tenido que hacer durante esta pandemia, unidos por un deseo irrefrenable de superar todos los desafíos a los que el Covid-19 ha hecho que nos enfrentáramos.
Las personas siempre se crecen cuando los desafíos lo requieren. Pero será el líder el que tendrá que esforzarse en convencer (señalando los beneficios) para empujar a las personas a salir de sus zonas de confort. Y estos beneficios deben ser percibidos como reales por el personal, que no crean que son solo para la organización. No pueden ser cuestiones superficiales, sino de fondo, como ser el cambio de ciertas políticas sobre la dirección del personal.
Para que una organización pueda presumir de estar en vanguardia o tratando de llegar a ese nivel de privilegio, los líderes, el personal de primera línea y todos los demás, deben enfrentar el desafío de entregar mucho más de lo que creen que pueden. También, el papel del líder en esta cuestión es clave mediante la buena comunicación y obviamente, con una buena formación y capacitación de su personal.
Lograr un crecimiento orgánico puede llevar tiempo y requerir inversión y un cambio de cultura, pero, no puede haber un éxito real y sostenible sin él.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid