La cuestión es analizar por qué se produce este tipo de dilaciones que en la mayoría de los casos no tienen justificación alguna. Bueno, habría que repasar lo que nos indican los diferentes estudios que sobre el tema de la procrastinación se han llevado a cabo en los últimos años.
Hasta las personas mejor organizadas en su trabajo, reconocen el malestar que les provoca cuando se ven obligadas a posponer algo. ¿No les resulta familiar eso de dejar todo para el último minuto? Caso de una presentación que tenemos pendiente y que parece que nos está generando más que respeto, miedo de afrontar ese instante final en el que no queremos ni podemos fallar.
¿Cuál es el camino entonces para superar este impulso que nos lleva a diferir una y otra vez tareas y responsabilidades que tenemos que cerrar ya? Como en casi todos los campos del management y el liderazgo, existe siempre una explicación basada en una teoría científica, generalmente del ámbito del conocimiento de la psicología aplicada a las organizaciones y sus respectivos equipos de trabajo. Sobre este particular, mucho es lo que se ha investigado, porque las organizaciones siempre se han preocupado de sacar el máximo provecho y rendimiento de su personal. O sea, que hay una psicología muy arraigada detrás de la dilación.
Algunos expertos piensan que esta actitud, a veces no del todo consciente, tiene que ver con la emoción no expresada. ¿Qué significa? Que al tener determinada tarea y responsabilidad, con frecuencia nos colapsamos, nos produce angustia y en cierto sentido una desmotivación porque vemos que no seremos capaces de terminar a tiempo. Surge ese sentimiento de miedo ante lo que no sabemos cómo va a salirnos finalmente.
Son esos momentos en que nos decimos a nosotros mismos cosas tales como “creo que no llego a la fecha prometida” o también, buscamos alivio en expresiones tales como “vamos a tener que solicitar un día más de prórroga con la finalidad de revisar el informe”. De este tipo de expresiones (a veces justificaciones nada más sin ningún sentido) está lleno el patio de actividades del personal de cualquier organización. No es un desmérito. Sucede como algo ya normal y que tenemos asumido.
Hay algunos especialistas en psicología social, que estudiando durante años a personas, equipos y organizaciones, han llegado a la conclusión, de que si hubiera una receta garantizada para neutralizar y eliminar la tendencia a diferir, seguramente todo el mundo se ceñiría a ella. Pero en la práctica no sucede así, porque está más vinculado a la esfera individual de la persona que a los equipos y departamentos. O sea, el esfuerzo debe ser de cada persona por romper con esta inercia, porque por la propia dinámica de las empresas no puede suceder en los trabajos de equipo y/o departamento.
Cuando existe una necesidad de postergación en estos grupos humanos, es porque realmente la justificación tiene un fundamento. No olvidemos que hay una cantidad de procedimientos y estándares de los que los mandos intermedios y los líderes de esa organización deben exigir que se cumplan. Se están ocupando a diario de que no baje el nivel de productividad global de la empresa, porque deben ser competitivos para competir en mercados cada vez más complejos. Esto requiere eficacia del personal.
Pero en el plano de la psicología individual, las personas necesitan motivarse, creer en lo que están haciendo, saber que el compromiso que han asumido con la dirección se mantiene incólume porque creen en el liderazgo de la empresa. Cuando no se cuenta con este nivel de confianza en los jefes y/o líderes, no existirá la preocupación por si las cosas se difieren, independientemente de si esta actitud es aceptada o incluso castigada, por el responsable final de ese trabajo.
La psicología social nos indica también cuándo en determinadas circunstancias en la vida de una organización, las personas tienen dificultades para encontrar la motivación que necesitan para que no se vean tentados en cualquier actitud que lleve al diferimiento.
Otro elemento a tener en consideración, es el tipo de reacción que tenemos frente a los problemas o a los retos que se nos ponen delante. A veces se reacciona como suele decirse coloquialmente “mal, tarde o nunca”.
Es también importante el tipo y medida de la reacción, porque una cosa es la contramedida de reacción que ponemos frente a un problema (que sea proporcionada) y otra muy diferente es el impulso que la misma provoque, pero que por el sólo hecho de sacarnos la personalidad más impulsiva que podamos tener, nos hace flaquear en nuestra capacidad racional de organización en cómo planificamos y actuamos.
Si realmente estamos respondiendo o por contra, estamos eludiendo nuestra reacción porque no estamos seguros o nos ha generado miedo la situación concreta a la que nos enfrentamos.
Un factor a tener en cuenta es el valor que le atribuyamos al tiempo insumido y la gestión eficiente que se supone debemos hacer. Hay personas que piensan sólo en el corto plazo y pocas tiene esa visión más de medio y largo.
Pero justamente esto es lo que favorece que sean pocas las personas en condiciones de ejercer un liderazgo efectivo, porque buscan el premio en la meta final, dejando las especulaciones diarias a las que quedan sometidos la mayoría. Esto implica en la psicología del diferimiento, que seamos muy sensibles a lo inmediato y menos a esa visión global que todos deberíamos tener.
Cuando nos detenemos a observar cómo actuamos y pensamos respecto a la manera en que diferimos tareas y responsabilidades, surgen los siguientes aspectos:
- Nos genera ansiedad cuando tomamos consciencia de que hay que terminar sí o sí y según la agenda.
- Como reacción lógica, el cerebro busca aliviar esa sensación de culpa con alguna otra tarea. De ahí la tendencia a que las personas se hagan más eficaces en otras actividades que no son la prioridad en ese momento.
- Nuestra mente incorpora excusas que nos den una explicación de por qué decidimos diferir algo, pensando en que mañana será un nuevo día y estaremos en mejores condiciones para resolverlo, ya que lo que hemos estado haciendo hoy era necesario acabarlo. Un claro problema de prioridades mal empleadas y psicología de reacción ante nuestra inferioridad en la respuesta al problema.
La tendencia a procrastinar ha ido en aumento
En algún momento de nuestras vidas hemos pospuesto tareas que debíamos realizar para alcanzar una meta, sustituyéndola por una actividad que nos hiciera sentir bien. Para ello, era necesario olvidar por un instante las cosas que sí debíamos hacer y cumplir. Cuando en algunas personas (y todos conocemos a una que está bastante próxima a nuestra vida personal o laboral) empiezan a incorporarlo como un mal hábito que se convierte en crónico, es muy difícil de erradicarlo en el futuro. Y este número de personas dada la complejidad de los trabajos y las circunstancias exigentes de empresas que deben competir más agresivamente en los mercados, provoca que esa tendencia vaya en aumento.
Los estudios a la fecha arrojan datos contundentes: la mayoría de los procrastinadores son jóvenes menores de 30 años. ¿Qué es lo que lleva a serlo? En principio, las investigaciones ponen de manifiesto su mala gestión del tiempo que en definitiva se trata de un autoengaño que les hace sentir un falso control de la situación, pero que en realidad sólo es parte de un intento de evadir las tareas realmente importantes.
Cuando las personas difieren tareas es muy posible que esta acción de procrastinar se haya convertido ya en un trastorno de comportamiento.
El miedo al fracaso puede ser causante de procrastinación
No hay una sola razón, sino que existen diversas que pueden llevarnos a diferir de manera constante las tareas, especialmente las importantes. Los estudios revelan que una de los sentimientos más fuertes que le sobrevienen a una persona es el miedo al fracaso. Es como si no se quiere que llegue ese momento al que necesariamente hay que enfrentarse, sea un proyecto, un informe o un examen. Y es ese miedo el que nos hace vulnerables, condicionando nuestra forma de conducirnos en la vida.
José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’
Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).