Lídera y… ¡felices sueños!

Joan Roca.

Por eso, cuando estamos casi pisando el umbral de 2018, es etapa propicia para reflexionar sobre nuestro porqué, es buen momento para soñar y, ya puestos, para soñar en ser y dar felicidad.

Para ayudarnos a ello, vamos a repasar tres temáticas que en este año 2017 hemos debatido desde esta tribuna. Hemos elegido tres que tienen gran actualidad, pero que también contribuirán a incentivar momentos para soñar, proyectar, ilusionar en el año que arrancamos en breve.

1º) Auguramos que aún es tiempo de emprendedores

Es casi un hábito llegar a mediados de diciembre y estar haciendo planes para el nuevo año. Desde la pérdida de peso y la práctica de deporte, hasta la decisión de iniciar un nuevo proyecto. Algunas personas más atrevidas toman enero como el hito geográfico para poner la piedra fundacional de la empresa que van a crear, por lo que diciembre combina cava, cenas e ilusiones compartidas porque una nueva actividad les sacará del trabajo por cuenta ajena y se convertirán en emprendedores.

Claro está que empezarán a tener limitaciones de tiempo, así como un exceso de esfuerzos y sacrificios al menos los primeros tiempos, pero como dicen casi todos esta clase de nuevos empresarios que ya han pasado por ello, la libertad no tiene precio.

Es evidente que cuando el nuevo año está a la vuelta de la esquina, es una oportunidad para un comienzo diferente, especialmente en el plano anímico, aunque es casi unánime la creencia de que muchas cosas que nos hemos propuesto finalmente no las cumplimos. Se corresponden en su mayoría a cuestiones más de hábitos personales y conductas que nos imponemos cambiar para beneficio de nuestra salud.

Cuando se trata de iniciar una nueva actividad, requerirá estar en las mejores condiciones físicas y anímicas, por lo que en los nuevos emprendedores siempre existe esa motivación que es no tener limitaciones ni rendir cuentas a nadie más que a sí mismos, obteniendo la independencia financiera y ser reconocidos por el trabajo.

¿Ventajas?

Los emprendedores pueden establecer cuál va a ser la filosofía y cultura corporativa de la organización, imponiéndose el sentido común para que tanto el nuevo equipo con el cual comparten horas de puesta en marcha como la organización en su conjunto, avancen según lo planificado. Es en esa primera fase de actividad en la que se crea una cultura corporativa que facilita el desarrollo y expansión del máximo talento posible de cada una de las personas, para lo cual la filosofía colaborativa será pieza clave.

Es esencial que la creatividad aflore al dejar liberar el talento, pudiendo combinar entonces la pasión por lo nuevo (proyecto, empresa, equipo, etc.) con las experiencias, capacidades, conocimientos y el know-how que puede aportar cada miembro del equipo, coordinados por este emprendedor que irá adquiriendo poco a poco la categoría de líder.

Una cosa que hemos observado de las experiencias en los inicios de start-up, incluso algunas muy importantes que han destacado en el mercado internacional, es que el que la crea no tiene aspiraciones de líder en el sentido convencional, pero termina convirtiéndose en uno porque introduce métodos de trabajo novedosos y muy especialmente en cuanto a las relaciones con el personal.

Una de las razones más importantes para convertirse en emprendedor es la de demostrar que somos capaces de crear esperanzas e ilusión, no sólo en la profunda transformación que se opera en nuestras vidas, sino en las de todas aquellas personas que se han sumado a esta aventura.

Los emprendedores tienen la virtud de hacer algo nuevo incluso a partir de una empresa vieja, que para entendernos, no es que sólo se debe incluir en la categoría de emprender una actividad si es absolutamente nueva. ¡De ninguna manera! Se puede estar tomando el testigo de una empresa que ya está en el mercado y en la cual hemos invertido dinero o conocimiento o ambas cosas, pero sin aportar ningún diseño nuevo de producto y/o servicio. Lo que sí estamos haciendo es que la mecánica operativa sea diferente, por ejemplo, al introducir algunas herramientas de trabajo, caso de un nuevo software, con el que no se contaba ni se pensaba que podía ser aplicable.

Desde cero al infinito

Ningún punto de partida puede considerarse pequeño ni poco ambicioso. Toda iniciativa emprendedora tiene un momento en el que la distancia hacia la meta es demasiado grande, o sea el instante en que está todo por hacerse. Pero la diferencia con una actividad recurrente de una empresa en marcha que está operando en el mercado hace años, es que los emprendedores que se encuentran en esa primera fase, están obligados a ser muy escrupulosos en las acciones que emprenden.

Las restricciones financieras obligan a gestionar casi siempre y adaptarse e ir muy ajustados de presupuestos e incluso endeudados. Pero la ilusión, motivación y entusiasmo del fundador de la organización y el equipo impulsarán todos los mecanismos correctivos necesarios para que nada quede librado al azar.

No es que haya que limitar los riesgos al máximo, sino tener una prioridad sobre cómo se asignan los recursos y hasta qué punto se puede controlar un margen de riesgo razonable. A esta experiencia que la tienen las empresas con alguna antigüedad, los emprendedores deben sumarle capacidad e intuición empresarial.

Porque aún sin haber entrado en el mercado, están creando una nueva forma de hacer negocios, tanto si trabajan sobre productos y/o servicios ya existentes como si son totalmente nuevos. En el primer caso por ejemplo, una nueva manera de comercializar; si son totalmente nuevos, pueden partir simplemente de una renovación de los que ya estaban en el mercado.

Tampoco hay que temer a los grandes riesgos cuando están bastante bien controlados, porque de ellos se derivan también importantes resultados. En la gestión actual se dispone de herramientas de dirección muy útiles para que asumir un riesgo mayor no se convierta en un imposible, sino en una más de las variables que deben controlarse.

2º) El líder debe otorgar confianza y generarla

Los empleados siempre confían en sus jefes inmediatos superiores de equipo y/o departamento, en que tengan al menos algunos hábitos que coadyuven a las buenas relaciones interpersonales y eficiencia del equipo.

Siempre hemos hecho referencia a diferentes estudios e investigaciones que se hacen en el campo del comportamiento psicosocial, lo cual no cabe duda que las organizaciones son el mejor tubo de ensayo para el análisis de la conducta humana, tanto a nivel individual como de grupo.

Una de los atributos más valorados en todas esas investigaciones es el de la confianza y no puede diseñarse cuál va a ser la meta, estructura y cultura corporativa de cualquier organización, prescindiendo del valor que significa jefes y/o líderes confiables.

Algunos expertos van más lejos aún, sosteniendo que la confianza es un intangible fundamental para vertebrar el buen funcionamiento de toda organización: es facilitadora de las mejores relaciones interpersonales y ayuda a liberar tanto la creatividad como el talento.

Para que cualquier relación humana prospere, tiene que estar fundada en la confianza. Cuando observamos las empresas punteras a escala global, evidenciamos que ellas mueven ese contador de rendimiento empresarial porque son siempre el espejo en el que deben mirarse las demás para comprender qué debe contener la mejor cultura corporativa. ¡Nunca falla! La confianza es el activo intangible más valorado.

Justamente, mirándolo desde la perspectiva de la estructura organizativa, podemos afirmar que el origen de la confianza se produce por la calidad de personas que están en posiciones de liderazgo. Da igual que se esté dirigiendo RRHH o marketing o finanzas. Dependerá de esos valores que sumados a las otras habilidades directivas configuran un cuadro de personal ganador.

Las mejores y más confiables compañías

En un estudio reciente de “The Global Research Consultancy” junto a un partner como “Fortune”, llevaron a cabo el estudio anual que llaman “The best companies” (las mejores compañías), ha confirmado de manera amplia y rotunda que la confianza es el comportamiento humano que no puede permitirse no tener. Las cifras son abrumadoras: el 92% de los empleados creen que sus jefes y/o líderes son personas en las que pueden confiar.

Una de las cuestiones a tener en cuenta es que no todas los jefes que están a cargo de otra persona o equipo son conscientes de cuáles son las actitudes y conductas en general que generan diferentes niveles de confianza. En definitiva, la credibilidad que se tenga en un líder estará condicionada por ese grado de confianza que se le atribuye de parte de los empleados.

Esto tiene una contrapartida, que es la filosofía que el líder imprime a su liderazgo, en cuanto se refiera a cuál es la confianza y grado de libertad que tiene en sus equipos. O sea, cuando se delega autonomía, se está haciendo una clara delegación de confianza. No hay duda que es un camino de doble dirección.

Coloquialmente siempre ha existido una expresión que dice que “la confianza hay que ganársela”. Al mismo tiempo, en la medida que ha habido acontecimientos acreedores de una pérdida en parte de la confianza que había sido otorgada, cuesta mucho volver a recuperarla.

Pero cuando estamos refiriéndonos a equipos profesionales, especialmente los de alto rendimiento, la circunstancia que siempre ocurre es que primero se da la dosis de confianza y autonomía a los empleados desde la dirección para que en el camino de regreso que decíamos de doble dirección, sea cada empleado que transfiera su cuota parte de confianza y credibilidad en los jefes.

3º) Miki Berardelli y cómo gestionar en tiempos difíciles revela la personalidad del líder

Miki Berardelli.

La CEO de Kidbox, Miki Berardelli, afirma que no se puede disfrutar del éxito sin haber estado del otro lado. Una líder con un impresionante CV en el que destacan ser además presidenta del “CMO Council” de la “National Retail Federation” o ex presidenta de “Digital Commerce, CMO, EVP” de “Chico’s FAS, Inc.”.

La cuestión que siempre está sobrevolando el aura del líder es cómo comprender con claridad lo que hay que hacer y con quiénes; de qué manera piensa sortear los obstáculos que sabe estarán en el camino y especialmente, cuál será la capacidad de respuesta para aquellos que nunca fueron previstos; si la adversidad es un problema sin salida o una puerta abierta para identificar oportunidades y cómo crearlas tanto para el líder como para las personas de su entorno. Pero la prioridad siempre estará, primero del lado de los empleados.

Berardelli afirma que “la capacidad de crear una cultura empresarial desde cero fue una oportunidad emocionante”, para lo cual da una receta que compartimos: “la cultura tiene que resistir la prueba del tiempo. La autoconciencia es primordial para el liderazgo efectivo”. Creemos de la misma forma que Berardelli, que la cultura corporativa en su forma más valiosa, es algo que crea responsabilidad, autoconciencia y une a las personas en pos de lo que están tratando de construir.

Una vez más nos aparece la temática del fracaso como condicionante del éxito. No significa que haya que fracasar para tener éxito a posteriori, pero sí es verdad que haber tenido uno o varios fracasos en el pasado son la medida en la que valoramos en el presente las cosas que estamos haciendo bien.

Nos parece interesante la posición que adapta sobre lo que considera la defensa de uno mismo, en particular en las negociaciones, por ejemplo de los directivos en cuanto al establecimiento de un acuerdo contractual con la organización. No se trata de un salario sino de negociar en toda regla, porque no sólo cuentan los ingresos anuales y demás beneficios, sino hacer entender al consejo de administración cuál es la contribución que se está haciendo que pueda ser perfectamente medida y valorada.

O por qué se están tomando determinadas decisiones en el funcionamiento operativo de la empresa, demostrando que ese salario por el cual no se discute sino que se defiende, es en definitiva la garantía para que la organización siga estando en máxima capacidad competitiva.

Convencer de que se quiere estar trabajando juntos organización, líder y personal en una trayectoria no libre de obstáculos pero en los que se está viendo los beneficios de haber sentado las bases para una sólida trayectoria. No es una cuestión de salario, sino de alcance de propuestas para garantizar un proyecto sostenible.

Ella admite que si bien no es fácil ese tipo de negociaciones, es lo que permite a directivos y equipos una autodefensa, porque sintiéndose un poco más incómoda probablemente que en cualquier otra reunión de negocios convencional, una vez que se logró, se adquiere el coraje para para hacerlo con más frecuencia.

Perder el miedo también es una forma de autoconfianza, al mismo tiempo que beneficiar al equipo, porque ya no será sólo una cuestión monetaria el tratamiento del salario, sino de desarrollo de carreras, sueños y expectativas cumplidas, etc.

El líder quiere que se escuche su voz

No necesariamente al líder efectivo le interesan títulos, sino que se escuche su punto de vista y su voz. Cuando sus opiniones y las de su equipo van conformando una cultura de actuación, se convierten en ese valor intangible que los grandes equipos de directivos han dado en determinadas organizaciones, que la doctrina finalmente las ha categorizado como ejemplos a seguir en determinadas épocas de la historia moderna de las organizaciones.

Qué duda cabe que en la década de los 60 del siglo XX empresas como IBM o General Motors revolucionaban las pautas del comportamiento humano y la gestión. Pero ya en el siglo XXI se han impuesto nuevos modelos, así como una concepción empresarial y de mercado que nada tiene que ver con aquellas, justamente por culpa de la innovación tecnológica. Apple, Facebook, Google y tantas otras en cierto aspecto rompieron las reglas, especialmente en cuanto a cómo liderar en este nuevo tiempo.

Esta revolución en el pensamiento organizacional impulsada por una realidad tecnológica imparable, no ha podido con la reflexión serena, el pensamiento creativo y la creatividad humana que no tiene límites. Nunca antes se había producido un acercamiento tan necesario entre tecnología y nuevos modelos de desarrollo en la teoría de las organizaciones.

Berardelli señala sin tapujos que casi todos los errores que ha cometido en su carrera profesional ciertamente se debieron a la falta de palabras para expresarse cuando veía con claridad que se estaba tomando una decisión en la dirección equivocada o que la que se había tomado no era en el mejor interés de los clientes.

Entonces preguntamos junto a Berardelli a todos los líderes con una larga trayectoria, cómo ha sido el proceso de crecimiento personal y cambio como líderes a lo largo de sus respectivas carreras.

Ciertamente, ser dueño de la mesa en el que se toman decisiones es mucho más cómodo, pero ha sido una evolución pausada y segura. Cuando se pasa de un director de departamento a ocupar el puesto de CEO, alguna actitud habrá que demuestre el cambio de posición en la estructura, mostrarse un poco diferente a cómo era la visión que tenía en tiempos pretéritos cuando las fronteras del departamento no podían ser pasadas en cuanto a capacidad resolutiva. Ser miembro del equipo ejecutivo que respalda al CEO es muy diferente a ser el CEO.

Una vez más volvemos a la confianza y credibilidad: ese equipo que informa y asesora en el nivel del CEO goza de un elevado grado de confianza y tiene que ir un paso por delante, porque es el CEO el que les hace sentir que van en dirección correcta y que hay que transmitir esa visión al personal.

Decíamos que estamos pisando el umbral de 2018. Es cierto. Pero no menos lo es que nos han quedado en Europa y a nivel local de España una serie de cuestiones pendientes –como ocurre inevitablemente todos los años- que no podremos soslayar en el nuevo ejercicio, y que necesariamente deberemos afrontar.

De aquellas cuestiones por resolver que estén en nuestra esfera privada, somos los únicos responsables de nuestras actuaciones. Los que pertenezcan al ámbito de las organizaciones, formaremos parte de equipos, en los que tendremos más o menos poder resolutivo, pero que seguramente se escucharán con mayor atención nuestros consejos y opiniones porque el liderazgo como disciplina ha forzado a abrir la mentalidad directiva en los últimos años a una escala sin precedentes, especialmente en lo concerniente a la dirección de personas y equipos.

Más que nunca las palabras del presidente Lincoln en cuanto a que la manera de conocer el carácter de un hombre es darle poder, tienen que ser como el faro guía para comprender que en este siglo XXI, el liderazgo está centrado especialmente en las comunidades de intereses, en la cohesión de equipos, en la corresponsabilidad en trabajos y decisiones, pero muy especialmente, en seguir siendo cada vez más sensibles al factor humano dentro y fuera de las organizaciones.

Comienza ahora el tiempo de ilusiones, emprender nuevas aventuras, diseñar el futuro inmediato y proyectar nuestros sueños en una nueva etapa personal y colectiva.

Nuestros mejores deseos a todos los líderes que leéis estas páginas y, muy especialmente, a aquellos que lo hacen con idea de ser esponja que recogen lo mejor para ellos y para su renovación interior.

Felices fiestas y nos volvemos a encontrar después de Reyes.

¡Tiempo de ilusión!

¡Sueña!

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN.

Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership

Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid