Cuánto más sencillo el liderazgo mejor

En el informe trimestral de febrero de 2005 de McKinsey&Company, Tsun-yan Hsieh y Sara Yik titulaban “Leadership as the starting point of strategy” (El liderazgo como punto de partida de la estrategia), en el que mostraban con claridad que en el momento de implementar una estrategia, muchas empresas se encuentran frustradas en el instante de la ejecución. ¿Por qué sucede esto? Porque una vez identificadas las oportunidades a su alcance, observan que los resultados no alcanzan sus aspiraciones. La cuestión, señalaban los autores, es que pocas empresas reconocen cuáles son las causas.

Desde ya que cuando se referían a capacidades no coincidentes, o la configuración de activos deficientes, así como la ejecución inadecuada de cualquier acción, cualquiera de estas razones pueden jugar su parte en socavar los objetivos estratégicos de una empresa. Si esto se decía en 2005, en 2017 y frente al horizonte 2020 en plena revolución digital, razones a su vez no faltan, digamos que se han multiplicado, para que la situación aún sea mucho más compleja.

Esto lleva a profundizar en la teoría central de los autores que compartimos y también damos réplica, ya que siguen siendo pocas las organizaciones que reconocen la capacidad de liderazgo que las nuevas estrategias requerirán y asumir que el liderazgo debe ser el punto de partida de la estrategia.

En 2013 Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp y Samantha Howland escribían en Harvard Business Review el artículo “Strategic Leadership: The Essential Skills” (Liderazgo estratégico: las habilidades esenciales), en el que hacen una introducción más que interesante, sorprendente, al mencionar al banquero y financiero británico Nathan Rothschild que sostenía que se hacen grandes fortunas cuando caen balas de cañón en el puerto, no cuando tocan violines en el salón de baile. Porque Rothschild tenía muy claro que cuánto más impredecible fuera el entorno, mayores serían las oportunidades de negocio. Eso sí, como bien señalan estos autores, si se tienen las habilidades de liderazgo para capitalizarlas.

En sus investigaciones en la Wharton School y a nivel privado en sus actividades de consulting, estos autores llegaron a contar con las opiniones de 20.000 ejecutivos por lo que han podido identificar seis habilidades que al ser dominadas y utilizadas de manera equilibrada, permiten a los líderes pensar estratégicamente y navegar por lo desconocido de manera efectiva.

Este sexteto de atributos del buen liderazgo al que han arribado son:

- Anticiparse.

- Desafiar.

- Interpretar.

- Decidir.

- Alinear.

- Aprender.

Por tanto, cuando nos referimos a un líder efectivo con capacidad de adaptarse a todo tipo de circunstancias (una especie de todoterreno del liderazgo) tiene que poseer capacidad resolutiva al mismo tiempo que ser flexible. No desmoronarse ante la adversidad y especialmente tener la capacidad de reaccionar oportunamente ante los cambios. En la medida que esas cualidades las aplique de manera simultánea, estamos ante una personalidad de liderazgo adaptativo, además de efectivo.

Si sumamos al conjunto innato de habilidades de liderazgo personal toda la experiencia, capacitación y formación que a lo largo de una vida profesional adquiere un líder, se produce una combinación de habilidades entre aquellas de liderazgo natural y las que se nutren a través de desarrollo de liderazgo, siendo ambas responsables de lo que se define como el estilo de liderazgo.

Con frecuencia, por no decir en la mayoría de las situaciones, se confunde liderazgo con gestión y supervisión, aunque algunas organizaciones y también muchos expertos utilizan los términos de forma intercambiable. ¿Cómo se explica esto? Porque una misma persona puede tener la capacidad de ejercer ambas categorías: máxima responsabilidad directiva como líder de una organización y habilidades técnicas de gestión. Pero lo que sí es cierto, es que son pocas las personas que exhiben con éxito la combinación de habilidades, personalidad y ambición esenciales para ejercer un liderazgo efectivo, independientemente de las otras capacidades y habilidades técnicas que posea.

Siempre decimos que las circunstancias actuales de los mercados son altamente cambiantes y volátiles, caracterizados más que nunca por una incertidumbre respecto al futuro, incluso el más cercano. Todo esto debido a la aceleración de la transformación e innovación tecnológica y el impacto que produce en organizaciones y la sociedad en su conjunto.

Obviamente, las personas que tienen la responsabilidad de liderar una empresa en estos tiempos complicados, puede de repente y a veces sin proponérselo, ser catapultado a la categoría de líder porque para una de esas situaciones anómalas que se presentan ha sabido reaccionar como es debido y con sentido de oportunidad. La ocasión le ha sido favorable a la organización porque el directivo que ahora se ha convertido en líder ha demostrado tener unas cualidades extraordinarias que afloraron ante la necesidad de gestionar una crisis o de asumir determinado reto.

Si bien puede ser difícil convertirse en un gran líder y lograr grandes cosas, ejercer un gran liderazgo es bastante fácil. Hay una tendencia a complicar o pensar demasiado lo que es el liderazgo, pero en realidad, el liderazgo puede ser muy simple.

Los principios básicos del buen liderazgo

a) Definición muy clara de cuál es la meta y los objetivos.

b) Claridad en la dirección de las personas, eliminando confusionismo y evitando al mismo tiempo todo tipo de desmotivación del personal.

c) Provocar la reacción favorable en las personas para que se comprometan con la organización.

c) Formar y entrenar a las personas para que a su vez formen a otras y todas estén alineadas con las estrategias definidas por la alta dirección.

d) Proporcionar el apoyo y los recursos necesarios a mandos intermedios y personal.

e) Preocuparse por la creación de equipos de trabajo cualificados y que con el debido entrenamiento y formación lleguen a ser de alto rendimiento, los llamados A teams (equipos A).

f) El liderazgo trata de servir a todo el personal y equipos, creando los ambientes de trabajo adecuados, libre de tensiones.

g) Controles sí pero no exagerados, ya que un elevado nivel de supervisión puede desmotivar y bajar el rendimiento de equipos así como la eficacia personal. De ahí la importancia de conceder autonomía a los equipos y especialmente a mandos intermedios.

h) Reconocimiento de los logros conseguidos.

i) Mantener el nivel de motivación del personal.

j) Enseñar la importancia de contar con un feed-back en todos los niveles de la organización.

k) Crear una cultura corporativa en la que destaque el afán de cooperación y colaboracionismo profesional, la cohesión de equipos y premiar el esfuerzo.

Por tanto, estos principios adecuadamente aplicados se convierten en el punto de partida de la estrategia.

La importancia de la sencillez

De la misma forma que en una clase cuánto más sencillas sean las explicaciones del profesor mejor nivel de comprensión tendrán los alumnos, en la dirección de personas, hacer las cosas fáciles es fundamental para que todas las personas se sientan cómodas y seguras. Que no hay gato encerrado en ninguna instrucción u orden, sino que la comunicación que se realiza es directa, abierta a todos los niveles y transparente.

O sea que para mantener un liderazgo efectivo se requiere:

- Que las cosas se hagan simples y por supuesto, que se transmitan también de forma sencilla.

- Que la meta (metas) y objetivos también se expliquen de manera simple y se haga sencilla su comprensión para que se asimilen rápidamente, logrando fortificar el compromiso del personal.

- Que la visión y la manera de focalizar el entorno no se complique demasiado, porque también de una lectura rápida y sencilla se preparará también más rápidamente y mejor al personal.

En definitiva, la paradoja actual en la que se encuentran metidas las organizaciones, es que ante mercados y entornos cada vez más complejos, cuánto más simples sean las instrucciones y enseñanzas para realizar las cosas, para saber cómo y cuándo tomar una decisión, etc., más fácil será mantener la posición en la que se encuentra la empresa, porque la complejidad de los procedimientos o la falta de claridad de determinadas tareas o de cómo actuar en una situación concreta, puede conducir a pérdidas de tiempo y malos resultados.

Los líderes efectivos que tienen ya una experiencia muy probada y como se dice coloquialmente, una piel curtida en mil batallas, saben que si bien las grandes metas seducen a los cuadros porque toda persona quiere verse involucrada en un camino de éxito y de buenos resultados en la organización que trabaja, para construir una mentalidad ganadora en todo el personal el líder experimentado prefiere que se acometan pasos más cortos, con resultados alcanzables y éxitos plausibles, porque son triunfos rápidos que ayudan a crear el impulso y la motivación para enfrentarse a retos aún mayores.

También un líder experimentado sabe que no puede tener como si de un escaparate se tratase, una serie de prioridades a las que atribuye importancia. Esto lleva a no valorar en su exacta dimensión las que en realidad sí son auténticas prioridades a tener en cuenta. Por ello, cuánto menos prioridades se fijen mejor, lo que parte de la doctrina estima como en número de dos o tres no más.

José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y presidente de Telemadrid

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools