En la doctrina del Management y el liderazgo, siempre ha preocupado a los expertos la manera en que nuevos desarrollos teóricos tenían éxito en sus respectivas aplicaciones prácticas. Porque si bien la teoría puede estar bien sustentada en estudios realizados en una muestra representativa de organizaciones, una cuota importante de responsabilidad en que la implementación sea la esperada, está en manos de jefes de equipo, mandos intermedios, directivos y hasta el mismo líder de la organización.
Los procesos de feed-back siempre han generado interesantes debates, pero nunca tanto como en el último lustro, porque la dirección de personas también ha dado un salto cualitativo. Por ejemplo, son muchas las empresas que están cuestionando los procesos de revisión anual en los cuales se toma debida nota de aquellas cuestiones que deben servir para retroalimentar todo el sistema, pero muy especialmente en cuanto a la motivación del personal. El camino más corto para no retener el talento es justamente obviar cuestiones inherentes a la motivación y el compromiso.
De ahí que año tras año se van sumando más organizaciones a considerar que el proceso de feed-back debe ser implementado como un mecanismo permanente. Aunque el cambio de imagen ha sido significativo, porque ya está formando parte de la cultura corporativa, aún hay un terreno por recorrer, porque no se trata sólo de la frecuencia de la retroalimentación de los empleados que necesita ser actualizada en función de la realidad operativa de la empresa, sino también del substratum que lo alimenta.
No hay que olvidar que el término feed-back corresponde a una respuesta a un proceso de comunicación. Así de simple. La persona que emite el mensaje (emisor) pasa a ser a continuación quién lo recibe (receptor), que a su vez estará recibiendo una forma de respuesta concordante con la comunicación emitida. De ahí que en los procesos organizacionales, tanto externos (marketing, publicidad, merchandising, comunicación corporativa, etc.) se busque conocer la opinión de cliente, terceros, instituciones, etc., como en la mecánica interna de las empresas, el feed-back es la pieza clave para el proceso de mejora continua.
Recientes estudios confirman que el feed-back es una preocupación real en la dirección de las organizaciones. ¿Hay razones para ello? Algunas muy simples y coloquiales: las personas odian tener que hacer críticas y más aún, les molesta recibirlas. Como suele decirse, es la propia naturaleza humana la que rechaza la crítica, incluso la positiva.
Pero justamente el liderazgo efectivo tiene que actuar de manera equidistante entre esa realidad de lo que gusta o molesta a cada persona, frente a la que requiere la situación, que es corregir desvíos, evitar errores que no se vuelvan a cometer en el futuro, pero lo más importante de todo, que sea parte de una forma de ver las cosas de manera ordinaria, que no se persigue el castigo de ninguna persona en particular, sino la búsqueda de la eficacia personal y la eficiencia operativa.
El mejor feed-back es como esa reprimenda que un padre o también un profesor, nos ha dado en algún momento de nuestra adolescencia, pero que nos ha ayudado a cambiar el curso de nuestra vida. Ya como adultos, sucede cuando el jefe o directivo a pesar de estar sugiriendo cambios en la actitud de la persona a la que está dando un consejo, por más duro y negativo que pueda parecer, en realidad lo que pretende es que en su conducta y forma de desempeñarse en sus tareas y responsabilidades, haya una mejora que le facilite el crecimiento en la empresa.
¿A que no recuerda ninguna llamada de atención que haya sido amable y excesivamente educada como la responsable de lo que realmente es Ud. hoy? ¿Sabe por qué no le dio importancia? Porque esa advertencia edulcorada no tuvo el impacto en su aprendizaje en su vida, como la de ese profesor ni de ese padre dadas a tiempo.
El uso del lenguaje en la crítica positiva tiene importancia, pero más lo tiene el contenido de lo que se dice y por qué se está diciendo en ese momento. O sea, sentido de oportunidad.
En 2011 Bárbara Ehrenreich, una activista y ensayista estadounidense, en su libro “Sonríe o Muere”, criticaba duramente a la Psicología Positiva. En el momento en el que le diagnosticaron un cáncer de pecho, es evidente que le generó una angustia profunda, pero se dio cuenta muy rápidamente que el hecho de que no se sintiera bien no cuadraba en el mundo ideal que estaba influenciado por una sociedad en el que numerosos grupos de apoyo, páginas web, etc., veían su enfermedad no como una tragedia sino como una oportunidad, incluso llegaron a afirmarse cosas como que era un regalo para su vida.
De manera aguda, denuncia la trampa del pensamiento positivo y la influencia que ha tenido en la sociedad estadounidense esta corriente de pensamiento. Para ser más explícitos: que sólo hay que pensar en una cosa o desearla, para que esto ocurra. Pero realmente esta filosofía de vida se ha trasladado a los negocios y también a la forma de dirigir a las personas. Prevalece el concepto de “ser un jugador de equipo” preocupándose por el resto de compañeros y la propia organización, lo que le hace una persona positiva.
Ser bueno nadie duda que es beneficioso. Pero puede ser contraproducente, porque en lugar de ayudar a un empleado a decirle las cosas como son, en realidad, se está actuando con cierto cinismo, ya que no se le está aconsejando cuáles son las correcciones y/o cambios que debe hacer. No es cuestión de que en el momento que se le pretende dar un feed-back esa persona se sienta más cómoda y satisfecha, sino hacerle comprender que la mejor sensación de hoy puede ser una hipoteca para el futuro. De ahí que el feed-back en la visión actual de los líderes es una herramienta que no busca florituras ni empatías estúpidas, sino quitar a las personas la venda de los ojos y despertar a una realidad que está imponiéndose.
Veamos cómo funciona esto en el entorno familiar, por ejemplo, con qué frecuencia los padres se enorgullecen diciéndole a sus hijos cuán buenos son, cuando en realidad lo que necesitan en ese momento es un buen feed-back incluso a manera de reprimenda. La facilidad no les hará mejores, en cambio, enfrentarse a obstáculos y desafíos sí les forjará el carácter. Esta barrera para llegar a tener una personalidad media normal, depende de la educación constante, la preocupación por la superación, corrección de errores, modificación de la conducta, etc.
Muchos mandos intermedios que tienen personal a cargo creen que aliviando un problema o suavizando una crítica, es beneficioso. Justamente señalar cuál es el problema es lo correcto. Pero si además menciona el camino para reconducir lo que ha sido mal hecho, entonces sí está sirviendo de ayuda.
No a las frases ambiguas
Si bien ser positivo no va reñido con la crítica, hay que tener mucho cuidado en el nivel de uso de la positividad y la equidistancia con el contenido de la materia criticable. Pero nunca utilizar expresiones tales como “no estoy muy seguro…pero creo que” o también “dada la situación a la que nos enfrentamos…sugiero que”, sin ir directamente a la materia en disputa. ¿Por qué hay que evitar la ambigüedad? Porque la persona que es la receptora del feed-back y que se supone debemos ayudar a corregir y mejorar, no comprenderá cuáles son las auténticas motivaciones de su jefe si no percibe ninguna convicción detrás de su crítica. En otros términos: lo peor que se puede hacer es que una persona tenga la percepción de que son palabras vacías de contenido.
La crítica y el compromiso
Dirigir personas no termina cuando todas ellas salen a las seis de la tarde por la puerta. Tampoco cuando se le ha llamado la atención a un jefe de equipo y sale por otra puerta, la del despacho del líder de la empresa. Ambas situaciones no es que concluyan el problema al que se han enfrentado puntualmente, porque al día siguiente tendrán que volver a enfrentarse a la realidad diaria y desde ya, que las relaciones interpersonales seguirán como todos los días. La crítica no habrá muerto, aunque lo que un líder efectivo debe procurar, es que lo que sí se haya fortalecido sea el espíritu de colaboración y el compromiso. Éste, es como una avenida de doble dirección. Empleados hacia la organización y viceversa.
Cuando se falla en la observación
Mantener el compromiso como si de un contrato se tratase, exige que se sea honrado en cuanto a no persistir en el error que se ha hecho en una valoración, sea porque quién ha hecho la crítica la hizo de forma apresurada y sin suficientes datos (el fondo de la cuestión), o simplemente porque se falló en la forma.
Los líderes efectivos siempre tienen que hacerse a sí mismos un feed-back constante, para evitar este tipo de situaciones. De ahí, que los grandes líderes siempre se han caracterizado no por un exceso de verborragia, más bien por pocas palabras, justas y certeras. Especialmente, el sentido de oportunidad.
Muy importante es cuidar el equilibrio entre dar a las personas comentarios críticos y después decirles al final de la observación, lo bien que lo están haciendo. Es confuso y deshonesto y deja a la persona desenfocada y, posiblemente, incluso más enojada.
Sentido y sensibilidad
No hay ningún experto ni directivo que afirme que sea fácil dar feed-back en las empresas. Tampoco ninguno de ellos afirma que es inútil. Lo que sí se da con más frecuencia de la que nos gustaría, es la falta de sensibilidad en algunos mandos intermedios, a veces en directivos excesivamente celosos de una responsabilidad e importancia que se atribuyen, que les hacen del todo incapaces de llevar a cabo un feed-back mínimamente aceptable. También existen innumerables casos de empleados poco receptivos, lo que le exigirá más esfuerzos al líder para flexibilizar un poco la situación.
Para una eficacia máxima, la retroalimentación debe ser constructiva en lugar de simplemente pretender criticar. El objetivo debe ser identificar un error o acción improcedente y facilitar la vía hacia una solución.
El feed-back y el coaching
La retroalimentación constructiva en el lugar de trabajo puede tomar la forma de coaching, ya que un componente clave para que el cocah sea eficaz en su tarea, es cuestionar uno o más miembros de un equipo, con la finalidad de evaluar aún más dónde el empleado puede necesitar ayuda y descubrir maneras de hacer mejoras con la ayuda de ese u otros empleados que participan de tareas comunes. Además, el enfoque del coaching puede ayudar a fomentar una atmósfera de confianza y respeto mutuo, llevando a una relación sana y productiva.
Feed-back y soluciones
Para ser constructivo, la retroalimentación debe centrarse en soluciones en lugar de simplemente señalar un problema. Si un jefe de equipo y/o departamento observa que un empleado está insumiendo más tiempo del necesario para realizar determinada tarea, lo mejor es mantener una conversación con la finalidad de señalar la situación y preguntar si existe alguna razón por la que está desempeñándose de esta manera que le hace bajar su productividad personal.
Es que podría haber una explicación del empleado de por qué actúa de esa forma, como también una reacción positiva al comprender que se le está señalando porque su supervisor cree que hay un mejor enfoque para cumplir con sus responsabilidades y ayudarlo a llegar a una solución efectiva.
Para este tipo de situaciones, en las que de manera directa se ataja el problema y se explica la necesidad del cambio, requiere de preparar el terreno para lograr una mejor predisposición del empleado. Como hemos dicho más arriba, sin expresiones ambiguas ni haciendo más azucarado lo que en realidad es agrio y molesto. Pero sí debe hacérsele saber al empleado que está a punto de ofrecérsele algún consejo constructivo. Una forma elegante y no cínica, es recurrir a información real, por ejemplo, proveniente de la dirección central si se trata de una filial, en la que existe un memorándum que exige determinados cambios en algunos procedimientos de trabajo, lo cual facilita al supervisor que emite la crítica, hacerle comprender que se está haciendo esto para ayudar y no para castigar.
Cuando el receptor del feed-back tiene una mente abierta y está bien predispuesto para la retroalimentación positiva, hará preguntas, lo cual en el caso de un equipo facilita que otras personas también se las hagan y actúe esa situación puntual como un espejo en el que retratarse y corregirse.
Las preguntas de los receptores del feed-back ayudan a comprender bien cuáles son las acciones que tienen que tomar, que a lo mejor las intuían o conocían, pero no estaban muy seguros de aplicarlas correctamente.
José Luis Zunnies Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014
Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y presidente de Telemadrid
Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools