¿Qué cambios debe realizar ‘The New York Times’ de cara al futuro?

Siete periodistas de ‘The New York Times’ han hecho público un informe en el que ponen de manifiesto su punto de vista respecto a cómo debe plantearse el diario su futuro. En su opinión, la clave está en acelerar el ritmo de la transformación que han experimentado durante los últimos dos años y en saber diferenciar entre la misión y la tradición: las acciones que se realizan porque forman parte de sus valores de las que se mantienen solo porque se han hecho siempre.

‘NYT’ ha logrado convertirse por primera vez en un “negocio de suscripción” que apuesta por ser un destino para los lectores. Sin embargo, no lo ha logrado a base de perseguir más clics, sino con un periodismo que, al buscar la excelencia, consigue que varios millones de lectores en todo el mundo estén dispuestos a pagar por él.

Las cifras hablan por sí solas. En 2016 el diario obtuvo casi 500 millones de dólares en ingresos puramente digitales, mucho más que lo conseguido por otras publicaciones rivales en su conjunto. En el tercer trimestre del año, las suscripciones digitales crecieron al ritmo más rápido desde el lanzamiento del modelo de pago en 2011, y el crecimiento superó ese ritmo durante el cuarto trimestre. Ahora cuentan con más de 1,5 millones de suscripciones exclusivamente digitales, frente a un millón hace un año y de cero hace seis años. También registran más de un millón de suscripciones impresas. Incluso los ingresos por publicidad online están creciendo, a pesar del duopolio Google- Facebook.

Estamos ante la organización de noticias más importante del mundo, siendo el medio más buscado en Google, el más citado por sus competidores y con un despliegue de periodistas por 150 países. Sin embargo, los periodistas del ‘Times’ aseguran que para seguir teniendo éxito tienen que cambiar más rápidamente de lo que lo han hecho hasta ahora.

Cambios que debe introducir ‘NYT’

1. Ser más visuales. Demasiadas historias contienen textos largos en los que no se utilizan convenientemente herramientas de narración digital. Por ejemplo, una información sobre el metro de Nueva York no fue acompañada de un simple mapa de las líneas. Los periodistas también carecen de la formación adecuada para saber integrar estos elementos. Se hace necesario ampliar el número de expertos visuales y que fotógrafos y editores gráficos dejen de tener un papel secundario.

2. Usar más formas nativas digitales en textos escritos. Uno de los productos más exitosos del ‘Times’ son los informes diarios, porque se adaptan al ritmo informativo de la actualidad y a los patrones de vida de los usuarios. Por tanto, necesitan más formas periodísticas que conviertan al diario en un hábito, por ejemplo a través de boletines, alertas, vídeos y otras herramientas aún no inventadas. Los periodistas deben utilizar un estilo de escritura menos institucional y más conversacional. La información ya no puede ser transmitida utilizando las fórmulas que eran válidas en el periódico impreso o el pc, y es absurdo seguir escribiendo artículos de 800 palabras si cada vez los lee menos gente.

3. Ofrecer un periodismo de servicio. Incidir más en la creación de propuestas como el site ‘Cooking,’ con recetas de cocina, o ‘Watching’, con actualizaciones de última hora en la portada. Los lectores están ansiosos por recibir consejos de ‘NYT’, y a menudo no los están ofreciendo o solo en el medio impreso.

4. Los lectores deben cobrar más protagonismo. Los medios más exitosos del mundo serán los que consigan crear una comunidad de lectores. El ‘Times’ ya la tiene, solo debe incentivar que los lectores puedan intercambiar opiniones y aprender unos de otros. Su sección de comentarios es una de las más exitosas del mundo, pero no es suficiente para promover las interacciones. Si los lectores invierten más tiempo en sus plataformas, aumentará la lealtad.

5. Más y mejores empleados. La redacción es el motor del diario, y por ello es necesario ayudar a los trabajadores a adquirir nuevas habilidades que les permitan maniobrar en múltiples plataformas. Por otra parte, hay que acelerar el ritmo de contratación (en los últimos años ha sido de 70 personas anuales). El perfil de los nuevos contratados debe alejarse de los roles clásicos del negocio impreso y ha de ser variado (más mujeres, más extranjeros, etc). Pero además, se debe ayudar a progresar en el organigrama de la compañía a otro perfil profesional que no sea el periodístico. Por otro lado, también se hace necesario repensar la figura del freelance.

6. Cada departamento debe tener una visión clara de su misión. ¿Qué cubrirá cada equipo? ¿Quién es el público objetivo? ¿Qué habilidades necesita el grupo? Todos los miembros de una sección deben tener muy claros los objetivos. Además, han de ser capaces de establecer metas tangibles, que solo funcionarán si están asociadas con una rendición de cuentas. Los equipos pueden conocer en tiempo real si lo que se pone en marcha está funcionando, y el ‘Times’ debe ser capaz de cambiar los recursos de los equipos que estén fallando. Pronto se pondrá en marcha una métrica más sofisticada que las páginas vistas que intentará medir el valor de un artículo en la medida que es capaz de atraer y retener suscriptores. Por último, es necesario que la redacción y los equipos de producto trabajen juntos y que cada grupo comprenda mejor lo que hacen los demás.

7. Reducir el papel dominante de la impresión. La edición en papel es muy apreciada por los lectores más leales. Pero la actual organización de la redacción está frenando su capacidad de crear el mejor diario digital, con una agenda que aún está sincronizada con los ritmos de la impresión. Esto no significa que haya que descuidar el papel, al contrario, es necesario que se acelere su mejora en los primeros meses del año.