Las características del buen liderazgo se manifiestan en muchas de las acciones que un líder efectivo, esté en el sector que esté, realiza a diario. Pero vamos a darle una buena noticia a nuestras/os lectores, ya que Ud. puede emular a muchos buenos líderes (lo cual es bueno), al menos si intenta seguir algunos rasgos de lo que podemos considerar un liderazgo efectivo.
Lo primero que tiene que hacer, es tratar de ver cuáles son esos atributos y cualidades personales que lo hacen diferente a los demás. A continuación, analizar cuáles pueden ser esas cualidades que Ud. cree que le son más fáciles de adoptar y ejercitar, no sólo para mejora en su gestión como líder en potencia, sino para ir diferenciándose claramente del resto.
A continuación, vamos a tratar algunos de estos rasgos, que diversos modelos de liderazgo tratan desde ópticas diferentes, pero que existe coincidencia en la importancia de que un líder en potencia los tenga muy en cuenta si es que quiere triunfar con su equipo y ser reconocido por la organización, accionistas, inversores, etc.
1º) A la gente le gusta sentirse que es reconocida.
A nadie le gusta que no se le valore como debe. No es cuestión de que sea valorada así porque sí, sino porque se lo merece. Esta cuestión, el líder efectivo la tiene muy clara. No pone paños calientes ni es hipócrita, pero cuando de su boca salen unas palabras de agradecimiento por el esfuerzo realizado por él/ella y el resto del equipo por haber cumplido los objetivos, ese reconocimiento asume para la gente mucho más valor que si un jefe o un director de departamento les anda felicitando a diario sin motivos aparentes.
Lo que se provoca en cualquier persona cuando un reconocimiento no es merecido o no es el momento oportuno para darlo, es la duda sobre cómo están yendo las cosas, en particular su situación personal respecto a la empresa. En cambio, cuando se reconoce en el momento justo y por los motivos reales, las personas sienten que están en el corazón (son tenidos en cuenta) de la dirección y que son parte de hacer que las cosas sucedan. Se sienten como una pieza más del engranaje, pero con la particularidad de que a cada una de las piezas (personas) se las trata de manera individual, preocupándose por ellas, por lo que piensan, por sus dudas y problemas respecto a su trabajo y responsabilidades, así como por despejar las incógnitas sobre su crecimiento y desarrollo futuro personal y profesional dentro de la organización. Ese sentimiento de que forman parte del núcleo “duro” del equipo y/o del personal de confianza del líder, pero que son esencialmente humanas. Que el trato es humano.
2º) Conocer a todo el personal
Es imprescindible dedicar tiempo a conocer a todas y cada una de las personas que están bajo el mando del líder. Pertenezcan al equipo con el que mantiene mayor proximidad o a otros miembros de la empresa.
Está probado que los miembros de los equipos les gusta escuchar a su líder, especialmente cuando notan una especial conexión con él. ¿Por qué es importante que se conecte con ellos? Porque demuestra la empatía del líder con los miembros y a su vez, aumenta el nivel de la confianza generada en éstos, que automáticamente se van a sentir más comprometidos con “la causa” (proyecto en el que están trabajando) y en general, con la organización.
La transparencia en la comunicación y el conocimiento con todo el personal, es bueno en cualquier circunstancia, pero mucho más necesario es aún en circunstancias adversas, por ejemplo, cuando se está atravesando una crisis. Los líderes efectivos se aferran a la verdad en todo momento, no importando la gravedad de lo que tengan que transmitir.
3º) Socializar las pérdidas y atribuirse los éxitos
Esta forma de liderar, de que las pérdidas son de todos y los éxitos tienen un solo padre, es típico de los políticos, que están más que acostumbrados –salvo honrosas excepciones, que las hay- a utilizar eufemismos, medias verdades y datos parciales, a veces una manipulación descarada de la información. Bueno…esto así no funciona en una empresa privada que quiere seguir transitando el camino del éxito.
Los líderes efectivos se apoyan en sus equipos, pero no sólo es que lo dicen de la boca para fuera, sino que es lo que piensan de verdad. Sin el trabajo de equipo no hay posibilidad de llegar a la meta y en buenas condiciones. El crédito y los méritos pertenecen a todo el personal en la medida del esfuerzo y responsabilidades que ha tenido cada uno.
4º) No sólo premiar el talento, sino retenerlo
El gran desafío de las organizaciones a escala global, desde hoy hasta 2020, es cómo se va a hacer en cada una de ellas para retener el talento. Estamos entrando día a día en una arquitectura de diseño de mercados altamente competitivos y complejos, en el que el valor del talento humano va a ser el más apreciado de entre todos los recursos de los que una organización disponga. Porque cuando en el inicio de la globalización se sostenía que el activo más valiosos de las organizaciones eran los RRHH, hoy está superado totalmente esta consideración (no porque no sea cierta), sino porque sencillamente, como todo en la vida, hay que darle “un toque de pintura” y modernidad. Lo que asegura y garantiza el éxito es que una empresa sea más competitiva y para serlo, tiene que ser muy productiva en el ratio beneficios/empleado, o sea, que para que se eleve el nivel de productividad individual que es el que eleva el general de una organización, la “única gasolina” posible es el TALENTO.
El talento es un elemento vital de la inteligencia humana, porque es el que habilita a cualquier persona a que pueda tomar su conocimiento y aplicarlo en una cosa concreta. En otros términos: conocimiento para comprender cuál es la situación y definir una estrategia de acción, pero el talento es la capacidad de implementación de ese conocimiento para ajustar la acción a las necesidades tanto de la organización como el mercado.
Talento de un comandante de aeronave y de un líder
Para que nuestros lectores no tengan duda en ver la diferencia, supongamos un caso real que uno de los autores, el profesor Zunni, ha experimentado una situación real de emergencia en la que el talento del comandante de Iberia, puso finalmente el pasaje a salvo.
Hace unos años, en el aeropuerto de Vigo, Galicia, generalmente con vientos racheados de no menos de 20 nudos, la hora de llegada era las 22,30 hrs. y estaba bajo la influencia de fuertes vientos.
La aeronave está preparada para descender y tocar tierra con el piloto automático, pero según sean las circunstancias meteorológicas, el comandante preferirá hacerlo de manera manual (siempre asistido por toda la capacidad de información que tenga el ordenador y el radar). Aquella noche el comandante estaba haciendo un descenso manual y en el momento de que faltaban pocos metros para tocar el suelo, un fuerte viento cruzado movió la nave hacia abajo, tocó la pista con una parte del tren de aterrizaje y gracias a la pericia y talento del comandante, inmediatamente elevó la nave de manera precipitada ganando altura suficiente para dar una vuelta y buscar otra ruta de descenso.
Era evidente que el piloto automático no hubiera podido hacer esta maniobra y el talento del comandante evitó una tragedia. A medida que la nave se elevó disminuía la fuerza del viento, por tanto empezó nuevamente el giro y descenso desde otro ángulo, para poder acceder a la pista de Vigo, que no es demasiado extensa. Su talento fue la garantía de una aproximación muy estudiada y buscando la mayor seguridad para el pasaje.
En el segundo intento, a pesar de las pésimas condiciones, pudo por fin la nave posarse sin dificultad y terminar el viaje sin daños materiales ni personales.
En las organizaciones, el líder opera como el comandante de una aeronave, que cuenta con toda la tecnología disponible para garantizar un vuelo prácticamente automático, pero en la medida que haya reclutado talento, y especialmente lo haya retenido, tendrá un equipo con características idóneas para enfrentarse a los “rigores climáticos” del mercado, “volar sin piloto automático” para poder llegar a su nicho de mercado y mantener o aún incrementar su cuota.
Ese mismo talento es el que facilitará la innovación en la empresa. Además, el líder “comandante de la nave” sabrá cómo tiene que asumir riesgos y que sean perfectamente controlables, porque en ello va “la vida del pasaje” o sea los resultados del ejercicio y la permanencia en el mercado.
El talento facilita mucho que se asuma un nivel de riesgos mayor, porque el equipo tiene mejor conocimiento de la situación del mercado, de lo que está haciendo la competencia, etc. Igual que el comandante de la aeronave sabe los nudos del viento racheado, si hay tormentas eléctricas, etc. para ver cuál es la decisión que toma para que el descenso sea normal.
Cuando las tormentas y descargas eléctricas pasan a un nivel casi de vientos huracanados de categoría 1, o sea de entra 90 y 110 kilómetros, la decisión del comandante podrá ser ya no dar una vuelta de aproximación, sino ir al aeropuerto más próximo que en este momento no esté sometido a las mismas condiciones climatológicas tan adversas. Igualmente el líder de una organización, puede decidir que no es momento de lanzar determinada promoción o de la apertura de una nueva delegación en determinada provincia, porque la “climatología” financiera del país hace que la asignación de los recursos se esté midiendo milimétricamente.
Los líderes que se diferencian del resto no son necesariamente los que tienen todo el poder, pero sí son los que tienen la capacidad de potenciar a las personas, motivándolas, facilitando el desarrollo de su carrera en la organización, formándoles y alentándoles a asumir determinados riesgos y sacrificios, por ejemplo, al darles autonomía de decisión en ciertas políticas de empowerment que la empresa esté aplicando en sus áreas de relación con clientes.
Y el mensaje final para nuestros lectores que quieren ver de qué manera pueden diferenciarse del resto, para emprender el camino de un liderazgo efectivo, es el diálogo que el profesor Zunni tuvo esa noche con el comandante en el mismo hotel que se alojaba la tripulación.
- Le felicito por su pericia y temple que ha demostrado tener, comandante, para el aterrizaje.
- No es nada…estamos acostumbrados a hacerlo en este tipo de aeropuertos y bajo estas condiciones climáticas.
La moraleja que hoy transmitimos, es que el líder (el comandante) sabía de la tremenda responsabilidad que tenía de llevar 150 personas a bordo, pero no se jactó de ello, lo consideró algo normal e inherente a su función de piloto experimentado. Y esto es lo que diferencia a los líderes efectivos también del resto: no se ufanan sino que en todo momento ejercen su talento y responsabilidad para cumplir con su deber y los objetivos. Los resultados que la organización busca o el que 150 personas esa noche pudieran cenar con toda normalidad en Vigo, España.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN