Hoy damos réplica a Susan Salgado, socia gerente de Hospitality Quotient que pertenece al Union Square Hospitality Group, dedicado al consulting de negocios para las organizaciones.
Es un grupo que se asocia con empresas líderes para activar el poder transformador de la hospitalidad como una ventaja competitiva sostenible. Salgado lanzó HQ con Danny Meyer en 2010, después de pasar siete años como directora de la cultura y aprendizaje para los restaurantes de Meyer en Union Square Hospitality Group (USHG), donde su papel se centraba en el crecimiento y evolución de la cultura de las empresas USHG. La experiencia de Salgado en el comportamiento organizacional se centra en la evaluación, la construcción y el mantenimiento de la cultura a través de un liderazgo efectivo. Su investigación y la experiencia son la base de las ofertas que se han traducido en la consultoría personalizada y talleres altamente interactivos.
Además de su doctorado en comportamiento organizacional de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, Salgado tiene una licenciatura en ciencias del medio ambiente y la gestión de recursos y un MBA de la Universidad de Lehigh. También se ha desempeñado como profesora invitada e instructora de cursos de licenciatura y MBA en la Universidad de Nueva York, en el comportamiento organizacional y estrategia de negocio, y ha sido una oradora invitada para diferentes líderes en una amplia gama de industrias, incluyendo Citibank.
Cuando tenemos un buen feed-back es el momento en el que afloran los mejores diálogos con la gente (transversal y vertical con la superioridad de la organización) y se obtienen los mejores resultados.
Nos ha interesado el relato de Susan Salgado sobre la visita que un colega y amigo le hiciera en su despacho, con el que mantuvo una interesante conversación:
- ¿Qué es lo que pasa?, preguntó Susan.
- La peor revisión jamás realizada.
- ¿La tuya?
- No…la revisión que entregué que fue un desastre. Le hice llorar. (en referencia a uno de los miembros de su equipo).
Inmediatamente Salgado se puso a pensar en las posibilidades de lo que podría haber ocurrido. ¿Habría proporcionado su colega suficiente información periódica (feed-back) para que esta crítica realizada hubiese tenido éxito en vez de haberse convertido en un fracaso? ¿Pudo su feed-back carecer de una calidad (de unas formas) que pudiera obviar el mensaje deseado? ¿O era demasiado directo (contundente) haciendo que su empleado se sintiese como si su jefe no estaba de su parte?
Pero Salgado le preguntó lo que en su opinión consideraba que había salido mal, y se sorprendió por la respuestas: “No me di cuenta que mi acción se estaba quedando corta, que no resolvía el problema y que era la primera vez que oía que tenía que mejorar”.
Una de las partes más importantes de ser un líder, es hacer críticas y revisiones de las actuaciones, pero deben ser reflexivas. Que sirvan para algo y no para preocupar ni molestar a la gente.
El estilo de un líder es una cosa, aunque la cultura de una empresa está perfectamente condicionada en cómo se llevan a cabo las críticas. En otros términos: cómo se transmite una crítica es un reflejo directo de la cultura organizacional. No sólo es duro, sino que es un trabajo importante y hacerlo de manera efectiva requiere de mucha preparación. Eliminar sorpresas es lo que cabe. A nadie el gusta que le sorprendan, más con datos o información negativas para esa persona.
Salgado sostiene que uno de los principios clave que debe utilizar el líder o el jefe más directo de un grupo, es el que en su tarea de coaching llama cociente de hospitalidad. Para lo cual sostiene, que se tienen que tener en cuenta determinadas cuestiones a fin de que la revisión sea satisfactoria:
1º) Solicitud de una auto-revisión.
En la preparación de la revisión, el primer paso es pedir a los empleados que se evalúen a sí mismos, lo cual permitirá usar dicha información mientras puede detenerse un poco en cuáles son sus propios pensamientos. De alguna manera sacar del interior de cada persona esos valores que con frecuencia tiene olvidados y que surgen ante preguntas simples y directas cuando se hacen este tipo de evaluaciones.
A menudo, sabemos lo que tenemos que mejorar, por lo que se invita a la gente para expresar en consciencia lo que quiera, pero que además al líder le sean un referente claro y que permita alimentar el feed-back posterior y que reflejará pensamientos y actitudes de la gente, así como qué cosas deben pensar en modificar y/o corregir.
Las ventajas de una autoevaluación, también puede exponer a los departamentos, funciones o áreas de un equipo determinado, a que no estén demasiado preparados para este examen, lo que tampoco alimenta las expectativas de un buen resultado. Si la gente piensa que en determinadas funciones sus acciones deben ser destacadas porque son sobresalientes, pero a su vez el líder cree que deben mejorarse, es posible que tenga que emplearse a fondo para explicar y aclarar cuáles son las prioridades y las normas a las que tienen que someterse. Siempre dentro de un nivel de compañerismo, empatía y solidaridad del que el máximo responsable es el líder.
En la autoevaluación se debe preguntar a la gente de qué logro se sienten más orgullosos, lo cual es una manera clara y segura de conocer cuáles son los elementos que les motivan.
2º) Evitar las sorpresas
Si la información circula y el feed-back es permanente durante todo el ejercicio, los miembros del equipo estarán informados y es poco probable que se sucedan imprevistos y sorpresas negativas en cuanto a las evaluaciones de la gente. La retroalimentación debe ser continua y de apoyo, lo que hace que como líder, ésta sea un requisito previo que debe ser incorporado, sin excepciones.
Si no se siente cómodo dando las evaluaciones y explicando las cuestiones que necesitan ser explicadas y analizadas con su gente, no se pueden esperar mejoras y además, es una forma de retener información que le permitiría a la gente crecer personal y profesionalmente. El líder tiene que tener en claro cuáles son las áreas de mejora y direccionar determinadas acciones en ese sentido durante todo el año, asegurándose de mantener un feed-back positivo también todo el tiempo.
En el momento en que llegue a la revisión anual, no deberían existir problemas, ya que se convierte en una especie de resumen de todas las conversaciones que se tuvieron durante todo el año. Sólo se requerirá de un poco de tiempo para evaluar cómo se puede avanzar y mejorar continuamente.
3º) Feed-back individual y colectivo
No todo el mundo prefiere recibir retroalimentación de la misma manera. De acuerdo a cuál sea la cultura de la organización, los líderes deben preguntar a los empleados cómo les gusta recibir comentarios al principio de la relación. Algunas personas, prefieren recibir un mensaje directo; existe otra tipología de personas que prefieren que se les ejemplifique de manera explícita todas y cada una de las cuestiones; siempre habrá gente que necesite escuchar el feed-back y después procesar la información en solitario, como para no tener interferencias con nadie y saber cómo hacer frente a los próximos pasos que debe dar en sus tareas.
Cuánto mayor conocimiento se tenga de todos los miembros del equipo, los procesos de evaluación se podrán adaptar un poco a los perfiles personales, independientemente de que habrá información que pertenece a todo el colectivo y que debe darse tanto a nivel individual como de grupo. Adaptarse a los estilos de cada miembro, facilitará las evaluaciones finales, tanto en los aspectos positivos como negativos. Pero en general, cualquiera que fuera la forma de dar el feed-back (en función de las preferencias señaladas), el líder siempre debe estar predispuesto para mantener un diálogo que sea el más cómodo para cada persona.
4. Identificar temas.
Iniciar la conversación, poniendo de relieve temas clave que resuman las cuestiones más importantes y que deben generalizarse de manera sencilla (a fin de que se comprenda por todo el mundo) para que la revisión esté bien centrada.
A continuación se puede entrar en detalles específicos para poder discutir cada tema. Cuando en la organización se llevan a cabo, por ejemplo, más de 100 comentarios de los que forman parte de este feed-back todos los miembros de un equipo, al tener información de otros equipos y del resto de personal, los temas globales deberán extraerse de todas estas opiniones. La opinión no sólo debe estar basada en la relación de trabajo en cuanto a la acción directa y responsabilidad que ejerce cada persona. Interesa saber cómo piensa y su grado de compromiso con la organización. Una vez que las temáticas son identificadas, son elementos fundamentales para abrir los diálogos con la gente.
5º) Establecer metas y objetivos
Siempre es bueno concluir la revisión con una ponderación (la visión que el líder obtiene) para que se ponga en marcha el mismo proceso, con los ajustes y cambios necesarios para el próximo ejercicio.
De qué sirven los feed-backs si no se aplican, tanto en cuanto a las mejoras a nivel personal y de grupo, como en los aspectos metodológicos que la organización aplicará el año entrante. Aprender del pasado es en materia de estas evaluaciones de mayor utilidad que en otros campos de la actividad empresarial. Porque se está tratando con personas que están desarrollando una carrera y dos tercios de las horas de su vida laborable las pasan en los ambientes de trabajo.
Independientemente de si las metas que el líder va imponiendo para el nuevo año en función del feed-back recibido, son de corto, medio y largo plazo, lo que sí debe hacer es asegurarse de que al menos una sea un objetivo de desarrollo personal para el empleado. Es importante conocer dónde les gustaría estar a la gente en un nuevo año, para ayudarles a llegar a los puntos de referencia que sean realistas y factibles.
6º) Hacerse escuchar
Para la gente, cualquier evaluación no es sólo un tiempo para recibir feed-back, sino también un momento importante para hacerse escuchar y lo más importante: sentirse escuchado.
Cada vez que se conocen mejor las aspiraciones de la gente, el buen líder hará lo posible por hacerles comprender en qué parte los miembros de los diferentes equipos podrán ayudarse a ellos mismos para alcanzar sus metas. En concreto, el líder deber preguntarse cómo puede implementar un sistema de apoyo valioso para la gente a través de su liderazgo.
Los procesos de revisión y feed-back son básicos. El trabajo del líder efectivo consiste en preparar el camino para su éxito (el de la gente y la organización). Cuánto más se recibe del feed-back, más se está dispuesto a dar a la organización. Porque en todo esto existe una pieza clave: la confianza.
Si el líder no es confiable, la gente puede pensarse con frecuencia que le están engañando o que los fines de querer conocer determinados pensamientos y aspiraciones van a ser utilizados en su contra. Pero cuando el líder es confiable, saben que el feed-back dará mejores resultados porque se abrirá un canal de mayor productividad para la gente porque habrá disposición de información, de manera transparente y sin trampas.
Tomarse el tiempo para abrir esos canales de comunicación con los equipos va a mejorar el compromiso y el resultado en un mejor rendimiento general.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.