- Prudencia (hacer lo correcto).
- Conocimiento (qué es correcto).
- Discreción (pensar antes de actuar).
- Consejo (unidad de propósito).
- Juicio sólido (toma de decisiones).
- Entendimiento (conocimiento aplicado).
- Poder (habilidad para llevar a cabo las cosas).
Lo que no aprobamos
Estamos en contra de dar reglas taxativas, porque el campo para el estudio del liderazgo es tan amplio y entran tantas disciplinas (psicología individual, psicología organizacional, sociología, antropología, inteligencia emocional, etc.), que cualquier esfuerzo para reducir la materia a diez o doce reglas no nos parece adecuado. Por eso siempre decimos en nuestros artículos “algunas reglas” o “algunos consejos” que terminan siendo de aplicación y utilidad, pero son meramente enunciativos.
Por tanto, convertirse en un gran líder no se reduce a recordar y seguir ni diez ni siete ni ningún número preciso, sino a tener en cuenta algunas de ellas para las situaciones a las que todo líder se enfrenta a diario.
Hechas estas aclaraciones, vamos a lo que hemos llamado “pilares de la sabiduría del liderazgo efectivo”.
1º) Ser realista más que optimista.
La gente en cualquier organización mira a su líder porque siempre esperan de él que ejerza su liderazgo. No es una frase hecha, sino la realidad que ante tiempos tumultuosos, mercados altamente competitivos e incertidumbre respecto al futuro, el líder efectivo es el que tiene que transmitir no sólo optimismo, sino realidades a las que deben enfrentarse y cómo hacerlo eficazmente. No puede el líder dejar a su gente bajo un manto de preocupaciones e inquietudes, porque es el camino al fracaso seguro de esa organización.
2º) Tener y transmitir la visión
No hay líder que se precie, si no transmite y enseña una visión clara de hacia dónde va la organización. Si el liderazgo en gran parte se debe, a que a una persona con autoridad moral y técnica le sigan, es imprescindible crear esa visión en la gente. Así habrá seguidores, pero en caso de que el líder falle en facilitar esta visión, es más que probable que la organización atraviese un “valle de sombras”. Basta fijarse en el liderazgo político internacional, para ver por qué la Unión Europea está a la cola de los tres grandes bloques económicos-políticos del mundo: Estados Unidos, China y la UE. Una falta de visión clara a dónde se quiere ir, lo que suma a la mayoría de su gente (ciudadanos europeos) en una inseguridad respecto de cuál va a ser su futuro.
3º) Los planes no son piedras
Ningún plan que se precie debe ser “tallado en piedra” (inamovible). Por contario, los planes en papel pueden y deben modificarse cada vez que las condiciones cambian. Importante: no significa que haya que cambiarlo a cada instante ante cualquier mutación del entorno. ¡NO! Lo que significamos, es que el líder efectivo analiza y valora los cambios, para actuar en consecuencia, lo que implica acometer una acción de modo de anticiparse o no hacer nada porque dada la naturaleza del cambio es preferible esperar. En todo caso, lo que sí es cierto, que el papel original del plan va teniendo borrones, ajustes, etc. para mantener la línea directa hacia los objetivos que se habían fijado.
4º) Asignar los recursos
Contar con los recursos y asignarlos apropiadamente. Sólo con buena voluntad no se dirigen las empresas. Pero contar con recursos no implica que se asignen adecuadamente. Saber cómo usarlos es tarea del líder y su equipo.
5º) Saber escuchar
El liderazgo no consiste en dar discursos y órdenes, sino en comprender lo que otros desean, haciendo que el deseo sirva al bien común.
6º) Gestionar el tiempo
El mal o buen uso del tiempo se convierte en un mal hábito. Desterrarlo es materia del líder efectivo. Es el caso de las reuniones
sin orden del día y un timing adecuado, porque no son operativas y peor aún: son una pérdida de tiempo y energías, lo que se traduce en “costes muertos” que no se perciben pero que existen y hacen mella en la estructura de la organización.
7º) Crítica constructiva
Las críticas en privado no en público. Aquello expresión clásica de “vicios privados…virtudes públicas” puede perfectamente aplicarse a las relaciones interpersonales que el líder mantiene a diario con su gente. Da igual que sea una conversación informal en un pasillo o un comentario en una reunión de comité de planificación. Lo que hay que cuidar es el factor emocional y también el amor propio de la gente.
Ningún líder debe lastimar tanto el orgullo como la dignidad de una persona por más reprimenda que ésta merezca. Para eso está la intimidad de una reunión privada. Ni siquiera puede el líder lanzar una indirecta en medio de una reunión ni alimentar las “usinas del rumor”, porque en los ambientes laborales cualquier cosa que se diga se convierte o en una tabla de salvación o una lápida. En este caso, para la relación del que se ha visto afectado con el líder, por su responsabilidad en una incidencia y haber sido criticado veladamente en público. El buen líder cuida la espalda de su gente.
8º) No pretender que los demás hagan lo que uno no está dispuesto a hacer
Pedir a la gente lo que uno no está dispuesto a hacer es la forma más directa de hacer “enemigos” o dicho más suavemente, de perder seguidores.
Cuando se exige hay que demostrar que uno está en primera fila, aguantando el chaparrón: más esfuerzos, más horas de trabajo si las circunstancias lo requieren, etc. Pero este mandamiento tiene algunas aristas interesantes: el ejemplo típico de que un líder camina por un pasillo y ve una papelera volcada, no va a llamar a ningún empleado para que la ponga en su sitio, sino que lo hará él mismo. O sea, que desde un simple detalles de orden hasta el fondo de la cuestión que es el sacrificio que la gente está dispuesta a hacer (su grado de compromiso con la organización), el líder es el vivo (debe serlo) ejemplo de ese “saber estar” y “saber decir”. Su detalle de la papelera, su preocupación por una persona que se reintegra después de haber estado enfermo y de baja veinte días, etc. La proximidad del líder no es una expresión simbólica, sino que refleja su forma de actuar.
9º) Quién mucho abarca poco aprieta
No puede el líder estar en todas y cada una de las decisiones. Muchas de ellas, las operativas que a diario se realizan, deben entrar en la esfera de decisión delegada a los mandos intermedios. Aquellas empresas Pymes (especialmente familiares) que dependen hasta en su más mínimo detalle, de la decisión del “patriarca” son las que en los últimos veinte años, por ejemplo, o han desaparecido del mercado o fueron absorbidas por inversión extranjera. Las decisiones no deben convertirse en un tapón para la marcha de la empresa.
10º) Compartir éxito y asumir fracasos
Aquella expresión coloquial de que el “éxito tiene mil padres y el fracaso sólo uno” no es menos cierta para ejercer un liderazgo efectivo. Hay que aceptar cuando las cosas no salen como estaban planificadas, pero aún más, hay que decirle a la gente que no se preocupe, que se asume la responsabilidad (el líder se pone en primera persona) para que la gente se anime a seguir trabajando con el mismo ánimo y fuerzas. Se hacen los ajustes y todo sigue como si “aquí no ha pasado nada”.
En la situación opuesta, por ejemplo la de un éxito por un nuevo cliente, una adjudicación de un concurso público, etc., el líder que recibirá felicitaciones de personas externas a la organización, debe compartirlas con su gente haciendo sentir que eso del “éxito compartido” no es una frase hecha. Que forma parte de su filosofía y que en la práctica demuestra, que su fuerza como líder se sustenta en la confianza y seguridad de su gente por hacer las cosas bien, por lo que inmediatamente deben ser reconocidas.
Algunas reglas para afianzar el éxito en el liderazgo efectivo
1º) Reconocer el esfuerzo de los miembros del equipo no debe ser un hecho aislado
Lo peor que puede hacer un líder es que ese reconocimiento surja de vez en cuando, en vez de ser un modelo a seguir. Cuando se convierte en esto, un modelo, la motivación de la gente será espontánea y habrá un mayor sentido de trabajo de equipo. Compromiso de los miembros con su equipo y de éste con la organización.
2º) No deje para mañana las felicitaciones.
No espere más de cinco minutos en reconocer el rendimiento o la contribución que ha supuesto determinado logro. Cualquier reconocimiento que se pasa de fecha, como la caducidad de los alimentos, ya no sirve con el paso del tiempo.
3º) Los reconocimientos deben ser explícitos.
Hay que decirles a los miembros del equipo qué es lo que exactamente han hecho bien. Obviamente, ellos deben saberlo, es su responsabilidad y función. Pero no necesariamente. Porque saben el hecho concreto ya que entra en su esfera de control, pero quizás no llegan a dimensionar el alcance de determinada acción (las consecuencias de que ese proyecto haya sido terminado en tiempo y forma).
4º) Reconocimiento individual
El líder no puede permitirse el lujo de que en el equipo haya fisuras, por lo que hará los “honores” de reconocerlo e indicará los pasos a seguir en esta nueva etapa (una vez concluido el proyecto) o los ajustes que se deben hacer para continuar con el proyecto que tienen entre manos.
En todo caso, lo que el líder no puede ni debe olvidar, es de centrarse en algunas personas, a veces una sola, que han contribuido de manera decisiva a los logros alcanzados. No todo el mundo contribuye por igual (la gente eso lo sabe), pero no es bueno alabar a nadie delante los demás (el líder deja esto para el equipo en su conjunto), por lo que buscaré la forma y el momento para ese reconocimiento individual.
5º) Reconocimiento personal
En las relaciones interpersonales, gracias a las intranets, pueden enviarse e-mails personalizados, no sólo en cuanto al reconocimiento que esa persona merece, sino para ciertas aclaraciones en cuanto a cómo se hicieron las cosas y cuáles deberían ser las modificaciones para estas actuaciones en el futuro.
6º) La proporción y la medida de las cosas
Como todo en la vida, el reconocimiento no sólo debe ser justo, sino proporcionado. A veces, pequeñas acciones que no suponen a primera vista un gran logro, forman parte de un proceso que terminarán, por ejemplo, en un rotundo éxito de ventas.
Cuando la gente participa con dedicación también en estas pequeñas contribuciones (cada personas sabe en lo que contribuye), no comprendería por qué no es tenido en cuenta a la hora del reconocimiento que el líder hace de su gente. Puede empezar a cuestionarse sus motivaciones y su compromiso.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.