Cuando hablamos de líderes exitosos no significa que estén dirigiendo organizaciones y grupos humanos como si fuera “el palacio de la bondad”. Hay que tomar decisiones, ir al límite en cuanto a exigencias a la gente y especialmente, velar por los resultados porque es la forma de que cualquier proyecto empresarial sea sostenible en el tiempo. Por tanto, no somos de la idea que el mejor liderazgo es el de aplicar “paños calientes” o mostrar siempre una sonrisa. No es necesario. Los líderes efectivos tienen entre todas sus funciones, una que es quizás la más fina y delicada, pero no por ello, menos importante: el nivel de tolerancia sobre qué cuestiones pueden admitirse y cuáles hay que erradicar.
La tolerancia es una virtud la mayor parte del tiempo, aunque hay cosas que no se deben tolerar. Para construir una carrera y vida de éxito, asegúrese como líder que estas cuestiones no forman parte de su lista. No son los valores que Ud. defiende. Son aquellas cuestiones, que por el contrario le complican su liderazgo.
Una persona tolerante tiene con su actitud la capacidad de favorecer las diferencias que siempre existen en las relaciones interpersonales en cualquier grupo humano. Es evidente que éstas enriquecen nuestras vidas y organizaciones. Pero para lograr una vida exitosa y liderazgo significativo, debemos negarnos a tolerar las cosas que nos agotan, y en última instancia, nos destruyen.
Una cosa importante: cuando Ud. cree que una cosa no debe aceptarse o que es intolerable que alguien de su equipo “comulgue” con ella, haga saber a su gente cuáles son los motivos (qué factor es el desencadenante) para que le preocupe o incluso altere su ánimo.
Como líder tiene que explicar a su gente por qué razón ningún miembro puede estar a favor de estas cuestiones que entran en su particular “lista negra”. Obviamente, una vez que lo explica, tiene que observar qué cambios se producen a partir de ese momento, tanto en la persona como en el equipo. No olvide que como líder tiene que demostrar empatía, y por más que sea una cuestión que quiera erradicar de manera permanente (ciertas actitudes y formas de actuar de esa persona en cuestión), no hay mejor “receta” que hacerlo con calma.
Tolere cierta dosis de deshonestidad a una de mediocridad
Es obvio que en un equipo no puede haber gente deshonesta. Pero nos referimos a que una “actitud puntual deshonesta” (no haber dicho toda la verdad sobre un problema por miedo a una reprimenda) no debe ser en sí misma un problema. El líder deberá explicar a su gente que no tolerará ni mentiras ni falsas excusas. Pero esa tolerancia puntual referida, es preferible a una mediocridad permanente. Porque la actitud deshonesta (que no debe tolerarse excepto por lo explicado) es corregible de parte del líder, cuando lo que no puede modificarse, es si una persona es mediocre. Personas mediocres que siempre tienen dificultades en asumir decisiones difíciles o peor aún, comprometer las decisiones que el líder haya tomado porque su manera de conformarse, su poca autoexigencia o, más bien, complacencia exagerada, le hacen un factor constante de conflicto.
Aceptar las quejas, no fomentarlas
Un capítulo fundamental del liderazgo efectivo es aceptar las quejas no fomentarlas.
Es frecuente que cualquier jefe de equipo se canse, al cabo de un tiempo, de aquellas personas que de manera constante se quejan de cuestiones organizativas (horarios, tipos de trabajo asignados, responsabilidades, etc.) pero no discuten el fondo de la cuestión, que es cómo hacer mejor el trabajo y demostrar la capacidad técnica que se le supone como miembro de ese grupo. Porque si bien puede ser bueno en su puesto, es de las personas que “carga” el ambiente con una negatividad que contagia.
Para neutralizar la queja permanente, o sea, no fomentarla, tiene que explicar a la personas que asumen un día sí y otro también esta actitud negativa, que todo el bagaje técnico profesional con el que se cuenta por ser un miembro del equipo, se está dilapidando (o no se le saca el mayor partido) afectando no sólo el rendimiento del grupo, sino que es un boomerang que le terminará afectando personalmente en su propio desarrollo.
Líder punitivo vs. líder conciliador
El líder efectivo, si “corta de raíz” la queja y la crítica constante, no lo hace con actitudes “punitivas”, sino conciliadoras.
No hay camino más corto para fomentar la disconformidad de la gente que hacerle sentir que se le prohíben sus derechos “al pataleo”. La cuestión es cómo se canalizan estas críticas. De ahí que en reuniones de equipo, con la periodicidad que se requiera, puede el líder tratar determinadas cuestiones inherentes a la evolución del trabajo y si se están cumpliendo objetivos y plazos, pero aprovechará para meter la cuña de que ha habido de parte de fulano o mengano, una demanda o reclamación (no utiliza la palabra “queja”) en referencia a determinada cuestión, por ejemplo, de flexibilización de horarios que les afecta a todos. Por ello, dirá el líder, “he creído conveniente tratar esta cuestión como punto del día”.
¿Beneficios de este tipo de reuniones? Todos. ¿Por qué? Porque de entrada esta enviando un mensaje subliminal al miembro que continuamente se lamenta (cree, por ejemplo, que los procedimientos que se aplicaban antes eran mejores que los actuales), pero si eleva el tono de dicho lamento convirtiéndolo en queja, es casi seguro que contagie al resto.
Podrá el lector decir que si el líder utiliza la expresión “tiene un planteamiento que formular al equipo” (en referencia a esa persona) es utilizar un eufemismo y no ser del todo sincero. Pero le aseguramos que la razón por la cual tiene que esforzarse un buen líder en el uso de su lenguaje -lo que está de moda decir que es “políticamente correcto”- no implica deshonestidad intelectual, sino prudencia.
Ante el buen uso de las palabras para un mejor entendimiento, el líder efectivo apela a la prudencia sin renunciar al objetivo de erradicar una mala conducta. Y la mejor manera de eliminarla es mediante este ardid en que se le da participación especial en la reunión. Es más, el líder puede estar en desacuerdo con la propuesta (caso de hacer más flexible el horario de entrada), pero si ve que hay una mayoría que sostiene esa posición, entonces apelará a buscar una solución intermedia. Por ejemplo, en algunas start-ups en las que se aplican mecanismos de flexibilización, tanto en los horarios como en el trabajo que puede realizarse desde casa, digamos que la norma en estas empresas es que todo el mundo tiene más libertad. La gente no entiende de otra cosa que no sea sobre los aspectos técnicos de su trabajo y su responsabilidad.
En estos casos, el líder, en caso de tener que variar una costumbre, porque el mercado está exigiendo que la gente esté más tiempo compartiendo “patio” y buscando solucionar problemas por exigencias de los consumidores, tendrá que tomar una decisión poco agradable. Hay que dar nuevas respuestas a la forma en que se están brindando los productos y servicios, además de explicar los motivos de manera directa y sincera, “una de cal y una de arena”: propondrá hacer una variación y aplicar horarios flexibles rotatorios a fin de que al menos, todos los días, el grupo en cuestión no cuente con una dotación menor del 60% de sus miembros.
Estas cuestiones no son teóricas. La máxima responsable ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, tuvo que obligar a muchos de los más importantes ingenieros y técnicos que tenían el beneficio de trabajar desde casa y con una cantidad de flexibilización en cuanto a horarios y reuniones, a volver a las oficinas porque ella había detectado una baja preocupante en la productividad. O sea, que el líder también da malas noticias y explica por qué toma determinadas decisiones.
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.