Incluso los grandes líderes tienen que lograr un equilibrio entre sus debilidades y fortalezas. Pero la mayoría de nosotros seremos líderes pobres (o venidos a menos) si caemos presa de nuestras flaquezas.
Ni hablar de cómo afecta esto en el ámbito de la política, en que prácticamente son muy escasos los líderes que se salvan “de la quema” (en referencia a la calificación que de ellos tiene la ciudadanía). De ahí que, no vendría mal que los políticos (y algunos especialmente jóvenes que pretendan formar parte de la “regeneración política”) tomen debida nota de lo que hoy decimos.
Una regla básica del buen líder es ser la persona que da el ejemplo. Siempre hay que ser un referente y dar ejemplo con nuestras acciones más que con palabras.
En un grupo humano, por ejemplo en la organización en la que trabaja, cuando Ud. se excluye y no puede dejar de lado su “egocentrismo” de que le gusta escucharse a sí mismo, la gente (aunque Ud. no se percate de ello) desconecta (pasa de Ud.) porque empieza a desconfiar. Todo comienza con su actitud frente a la vida y los demás.
2º) No tener una visión fuerte.
Sin una visión que Ud. pueda entender y comprender antes que nadie, para sí entonces explicar a los demás, no se puede impartir un sentido de propósito y dirección a su equipo (gente de su núcleo duro y los que no están tan próximos). Pero esa visión se contagia a la organización en su conjunto.
3º) No formar a su gente en las habilidades necesarias
Es muy bueno ser inteligente, pero no tanto sentirse superior a los demás. Hay que ser honesto intelectualmente y con mente abierta a todas las personas, sin hacer discriminación alguna. Si Ud. no puede tener relaciones interpersonales (un mínimo razonable) y controlar sus emociones, siempre sembrará desconfianza en los demás, no tanto en sus “dotes” y habilidades técnicas (que se las reconocen), como en la percepción que Ud. provoca en la gente, que le hace confiar más o menos en su persona que no en su gestión.
Digamos que le sonará ese directivo o jefe que tiene “aburrida” a su gente con una serie de promesas históricas incumplidas, que siempre le echa la culpa a factores externos o también a otras personas con poder dentro de la organización.
4º) No comunicar.
Si usted no puede decir claramente lo que necesita de la gente y por qué lo necesita, usted nunca va a obtener los resultados que desea. La comunicación no sólo es lo que nos facilita el que un mensaje, una orden, etc. llegue a quién se supone debe ejecutarla. Es mucho más que eso: la comunicación es el aspecto básico de la relación humana, lo que genera los odios y los afectos. De cómo se comunica y qué se comunica, puede hacer que una organización tenga muchos problemas en su operatoria diaria. El papel del líder efectivo es clave.
5º) No delegar en la medida justa
Si intenta hacerlo todo Ud. mismo, se crean problemas típicos de “cuellos de botella”, no sólo porque se atrasa una tarea, sino porque se dilata más de lo necesario una decisión. Y esto ya es más peligroso para la organización y para el tipo de liderazgo efectivo que defendemos desde esta tribuna, que es reaccionar a tiempo frente a los imprevistos (cambio, problemas, etc.) y especialmente, porque siempre tendrán ventaja los líderes que hagan prevalecer la acción (saber implementar en tiempo y forma) a los líderes excesivamente planificadores, o sea más próximos a la gestión. Y esta es una gran diferencia.
Si no se delega o se delega de manera inoportuna, o también mal, se genera el caos, camino directo a la pérdida de “oportunidades” en un mundo en el que el mercado es una especie de tómbola en el que si no se tiene número (porque se llega tarde) se pierde el juego (competitividad por pérdida de productividad).
6º) Aprender de los errores.
Si no se puede aprender de los errores, se está destinado a cometer los mismos una y otra vez.
7º) No fomentar la inteligencia emocional.
Nos hemos referido en artículos anteriores a la capacidad de empatía con los demás, que pasa por comprender a la gente, intentar una comunicación interna fluida y transparente, para que las relaciones interpersonales no sufran y se extienda un clima laboral ideal para el trabajo libre de tensiones y estrés.
8º) No potenciar el desarrollo de la gente
Sila gente no tiene oportunidad de aprender porque el aprendizaje no es prioritario en la organización, es entonces el líder efectivo el que tiene que convencer a la dirección de la necesidad de que la gente tenga la oportunidad de crecer y aprender, explicando que es una inversión y no un gasto. Esto que parece tan sencillo de entender, dígaselo Ud. a un propietario de PYME.
9º) Mantener encendida la pasión.
Le aseguramos que su equipo se dará cuenta (a pesar de que Ud. a lo mejor ni lo note) que no es la misma persona, que ha perdido esa pasión que transmitía a los demás, que ha dejado caer su visión a una especie de pozo, como si la hubiera perdido.
Las consecuencias serán claras: la gente hará lo que se le pida porque lo único que le interesa será el sueldo, mantener su puesto de trabajo, pero los más capacitados y con mayor talento, ya estarán dándole vueltas en la cabeza a un cambio de trabajo que le ofrezca mejores perspectivas de desarrollo, porque se han encontrado con un “bache” en la capacidad del líder, por ende de la organización en su conjunto. La preocupación por retener el talento ya no será un prioridad.
10º) Meter el polvo bajo la alfombra
Las virtudes nos impulsan en la vida, aunque los defectos que tengamos sean los que nos demoran. Lo que sí es cierto, es que no hay peor cosa que esconder o incluso defraudar a la gente, ocultando cosas que es mejor que salgan a la luz.
José Luis Zunni siempre ha afirmado en sus cursos y seminarios que “prefiero que me conozcan por mis defectos…y a la persona que le interese…que busque mis virtudes)
José Luis Zunni. Director de ECOFIN.es, coordinador de la División de Análisis de ECOFIN, del Blog de Mangement & Leadership y del Blog ECOFIN Business Schools. Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de e Latam. Profesor de la EEN (Escuela Europea de Negocios).
Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Governance2014 y co- autor con José Luis Zunni de más de 200 artículos de Management y liderazgo en la EEN (Escuela Europea de Negocios) y colaborador del Blog Management & Liderazgo de ECOFIN.