El famoso rotativo color rosa británico acumula 126 años de historia, pero el peso de la tradición no ha impedido que haya logrado cruzar la línea de la transición digital, ya que más del 55% de todos los ingresos del diario son de origen digital. Esto no es producto del azar, sino de una estrategia rigurosa y largamente aplicada que debemos analizar como ejemplo para otros.
Podemos agrupar en 5 principios los ejes sobre los que ha discurrido esta exitosa transición:
1. FT soportó varios años de considerables pérdidas sin despedir a ninguno de la nutrida plantilla de periodistas bien pagados de los que goza este rotativo. O sea, hicieron lo contrario a lo que han hecho la inmensa mayoría de editores que se han visto acorralados por la transición digital. Los máximos responsables empresariales del diario británico hicieron los deberes con esfuerzo y riesgo. Eso sí, ayudados por la circunstancia de que el diario pertenece a un grupo, Pearson, que tiene otros ingresos de otros diferentes negocios. (Entre otros, el 50% del prestigioso y rentable semanario “The Economist”).
2. La edición digital de pago del periódico lleva ya 8 años. Desde un primer momento se estableció un muro de pago muy flexible, tipo embudo, en el que es fácil acceder a la información por distintos procedimientos, pagando poco o incluso sin pagar. Pero el coste de la suscripción básica digital en el Reino Unido no es precisamente barata, cuesta 364 euros al año, un euro al día. Se ha demostrado que una gran parte de los suscriptores son cuentas corporativas, proclives a pagar sin problema cuando la información que compran es de gran importancia para su negocio.
3. El diario ha trazado su propio camino, con una aplicación propia para móviles, que ya representa más del 50% de su tráfico, sin pagar “peajes” a Apple o Google. Ha invertido en tecnología muy considerables sumas, arriesgándose considerablemente.
4. Innovar constantemente, promover en la empresa una cultura de prueba y error, sin caer en la dictadura de la audiencia. Gillian Tett, editora del diario en EE.UU. lo ha dicho claramente en una entrevista: “No vamos a editar nuestro periódico puramente en términos de lo que quieren los lectores a corto plazo. Eso sería una mala idea, porque crearíamos una especie de cámara de ecos de las ideas. Permitimos que los lectores personalicen las noticias, pero no nos limitamos a darles lo que quieren en determinado momento”. El diario lanza constantemente innovaciones: últimamente un servicio de agregación denominado “FastFT” o su nueva aplicación para un “vestible” como el Samsung Gear. El diario se plantea el trabajo redaccional desde la perspectiva digital, no desde el papel, aunque declara que seguirá haciendo una edición impresa mientras dé beneficios. Y por el momento cumple sobradamente.
5. El diario ya no se ve como un producto británico: ha logrado proporcionar una visión global de la información y de los negocios, en los que la información económica no se limita a los datos del “sube y baja” de los mercados, de los resultados empresariales y de las operaciones corporativas, sino que ponen de relieve las conjunciones entre la política, la cultura y los negocios. Ello es compatible con defender, con frecuencia, los puntos de vista de la City y de los intereses británicos.
En suma, inversión, más inversión, tomar riesgos y gerencia empresarial rigurosa y clarividente.