En lenguaje de Management se habla de “leading from the front”, que es cuando un líder abre el camino no solamente para combatir en el mercado, sino para lograr simultáneamente una organización altamente efectiva, además de contar con gente satisfecha y comprometida con aquella.
Porque ningún líder que se precie de efectivo, puede afrontar la “lucha externa” en los mercados, si no cuenta con un alto nivel de competitividad en el frente interno.
¿Por qué desde el frente? Porque implica dar el ejemplo, sacrificarse al máximo por estar comprometido con su gente y con los objetivos a cumplir. Preocuparse por los miembros del equipo y de todo el personal de la organización demostrando que este sentimiento es real.
Es tan simple como pararse en un pasillo y preguntarle a un empleado, por ejemplo, como sigue su madre porque sabía que la habían operado. Aquí no está detrás; está en el frente mismo de los acontecimientos.
Integridad, sensibilidad, firmeza y flexibilidad
El líder efectivo es íntegro y sensible, aunque al mismo tiempo, duro y flexible. Tiene determinación para tomar una decisión pero también flexibilidad para adecuarlas a la realidad que es la que manda. Sensible porque escucha a su gente y le importa su opinión.
Liderar desde el frente es encontrar siempre un nicho de mercado
Un consejero delegado del sector publicidad, muy reconocido y respetado en los medios españoles, me comentaba recientemente en referencia a cómo debían plantearse los objetivos de su organización en plena recesión que, cuando casi todo se ha hecho ya en el pasado, igualmente puede ocurrir que uno encuentre una nueva idea emprendedora, un nuevo nicho de mercado en el cual estar en primera posición. Pero agregaba: “la ley de probabilidades indica que se sumarán rápidamente otros competidores y lucharán encarnizadamente por un puñado de euros”.
En el caso de que la actividad de la empresa esté en peligro, siendo cuestionada su viabilidad técnica-económica y con los mercados deprimidos durante un período relativamente largo, el “enfrentamiento” con los competidores surgirá a la velocidad del rayo y será mucho más duro que en épocas expansivas.
Ante este tipo de escenario hay que demostrar un estilo de liderazgo efectivo y único. Un liderazgo que marque la diferencia en la lucha competitiva y que decida el fiel de la balanza a favor de una determinada empresa.
Obviamente, se inclinará hacia la empresa que ha sabido innovar en sus productos y servicios pero, más importante aún, también ha podido asignar de manera óptima todos los recursos disponibles (humanos y materiales) para adaptarse al cambio. Cuando la variable financiera es escasa, optimizar no es elegir el mejor camino, sino el que mejor se adecue a circunstancias y recursos disponibles.
Este empresario ha sabido conquistar nuevos nichos de mercado al mismo tiempo que ha mantenido los que tenía sin perder cuota, lo que no es poco cuando todas las acciones estratégicas son revisadas a la baja en momentos de crisis.
Pero su clave está, en que insiste en que hay que pensar diferente y actuar rápido. De ahí que hablábamos que el principio de “to lead from the front” es la regla principal de su gestión. Lo que manifestaba con pasión, es que la receta que viene aplicando en los últimos años para poder seguir siendo un referente del mercado es: “pensar diferente, pero pensar continuamente en la mejora”.
La diferencia entre los buenos líderes y los que nunca lo serán está en la capacidad que tienen de modelar una teoría, adaptar un modelo existente o, incluso, dejarse llevar por su intuición, llevándola a la práctica con resultados razonables.
Cuanta más velocidad de respuesta, mejores serán estos resultados. A más precisión en adoptar el modelo a los cambios operados en el entorno, mejor dotada estará la organización para mantener un crecimiento sostenible.
La razón por la que este empresario de los medios ha tenido resultados exitosos a pesar de la crisis no es porque las condiciones de los servicios que ofrece su agencia sean las más atractivas, sino porque “nos movíamos más rápido que el resto”.
Liderar desde el frente exige persistencia y tenacidad
Liderar desde el frente exige –entre otras virtudes- una buena dosis de tenacidad. La persistencia hasta cumplir con la meta que se ha impuesto para la organización.
Cuando los demás consideran que todo está perdido – sea en las actividades empresariales o en la política-, los grandes líderes aún albergan una esperanza porque ven con claridad cuál es el camino de salida.
Características comunes de organizaciones que lideran desde el frente
Gil Marmol y Mike Murray, directores respectivamente de las divisiones de McKinsey Dallas y Chicago, llevaron a cabo en los 90 un estudio de por qué habían sobrevivido un grupo de corporaciones de primera línea a los tremendos cambios que hubo en la economía y las empresas entre finales de los 70 y principio de los 90. El proyecto estudiaba qué características comunes de liderazgo habían tenido estas organizaciones, que se mantuvieron a pesar de ser un período de convulsiones competitivas y de grandes transformaciones por fusiones y absorciones.
Surgían claramente las siguientes:
- Fijando metas que cumplieron con resultados superiores a los esperados y a los de la media del mercado.
- “Empujando” (motivando y llevando) a su gente mejor que nadie y logrando niveles de competitividad que se convierten en estándares.
-Liderar desde el frente es contrario a la complacencia y el conformismo.
La estrategia no solamente es cómo ejecutar sino cómo comprometer a la gente.
Si bien todos los que se refutan como líderes son buenos estrategas, la diferencia sustancial con los que lideran desde el frente con un impulso extraordinario y ejemplar sobre su gente, es la intensidad y la pasión con la que implementan las estrategias y cómo asumen el compromiso y le hacen asumir a todo el equipo. Para estos líderes la estrategia no es solamente cómo ejecutar sino cómo comprometer a los responsables para la consecución de los objetivos.