Algo que está obsesionando las estructuras organizativas actuales, especialmente en tiempos de crisis, es cuál es el tipo de liderazgo, o mejor dicho, cómo se debe liderar en empresas libres de jerarquías (flat organization).
Recientemente en nuestro artículo “Los profesores Sutton, Gruenfeld y Tiedens dela StanfordUniversityestán equivocados”
sosteníamos en referencia al estudio de Gruenfeld y Tiedens: “Por tanto el debate que abre Sutton nos parece una pérdida de tiempo cuando lo que sí importa de verdad es cómo se está adaptando el equipo, cómo se están dando las instrucciones y cómo los mandos intermedios forman a su gente para que las acciones de la empresa estén en consonancia con los requerimientos del mercado. Las organizaciones flexibles planifican de forma dinámica porque hacen un ejercicio permanente del diagnóstico a fin de incorporar cambios y adecuar planes. Y, hoy día, con la tecnología de la que disponemos y un mercado altamente complejo, ¿alguien está dispuesto a perder tiempo en determinar si el empleado A tiene más poder que el B? ¡No! Este no es el camino”.”.
Flat Organizations y Sexy Fridays
Pero qué duda cabe, que justamente estos mercados que cambian de la noche a la mañana, requieren de organizaciones mucho más ágiles. Por tanto, vamos a analizar hoy un caso actual de “flat organization”.
Jeevan Vasagar, corresponsal del Financial Times en Berlín, hace un interesante reportaje sobre una empresa de nuevas tecnologías, 6Wunderkinder, que se fundó en 2010 con tan sólo seis personas, por lo que era bastante fácil mantener una atmósfera informal.
Como otras start-ups tecnológicas, 6Wunderkinder creció y ahora ronda los 60 empleados. Vasagar dice: “Requiere un esfuerzo mantener aquella filosofía inicial de las start-up”. Pues claro que sí, porque el crecimiento, se quiera o no, genera burocracia. Por ello, es meritorio, al mismo tiempo que característico de las start-ups, que a sabiendas de que crecer significa complicación organizativa, aunque no podrán eliminarla del todo (nos referimos a la jerarquía), al menos tratan de reducirla al máximo, en aras de que prevalezca lo importante: el proyecto que da vida y sentido a la empresa.
Vasagar hace referencia al "Sexy Friday", que nos trae a la memoria cuando en el Madrid de los 90, recién iniciado el proceso de globalización, algunas empresas introdujeron el “casual Friday”, que permitía al personal ir en ropa informal a la oficina, por aquello de que es viernes y se quiere trabajar con alegría pensando en el disfrute de un fin de semana en ciernes.
El “sexy Friday” ayuda a los programadores para que un día a la semana puedan llevar a cabo sus propias pasiones. Esos proyectos con los que sueñan, que tienen en sus cabezas, pero como están trabajando en los que el equipo está desarrollando, no tienen más remedio que postergarlos. Por eso, dar esa libertad, encaje o no con el que llevan a diario, es una liberación para la gente de talento.
Vasagar también relata que una vez al año se celebra el Wunderkamp, que consiste en que todo el personal pase una semana en el bosque en cabañas en Baviera o en la costa del Báltico. La finalidad es romper con la formalidad, la tensión y el estrés de un trabajo intelectual muy exigente.
Pero 6Wunderkinder quiere volver a tener la “libertad” (ese espíritu de iniciativa intacto, decimos nosotros) que tenía cuando era una start-up de apenas seis personas. Y esto, sí que es difícil volver a lograrlo cuando se está evolucionando como organización. Surgen, se quiera o no, nuevas reglas. Nuevos compromisos.
A pesar de ello, 6Wunderkinder se ha embarcado “en un experimento radical con la finalidad de eliminar la jerarquía”. Nos preguntamos nosotros si lo hace por moda o por necesidad.
Seguramente un poco de ambas, porque no nos engañemos: en el Management conviven en un mismo saco, la evolución doctrinaria generalmente en base a la innovación tecnológica, con la necesidad de decir “nosotros...en esta empresa…somos la vanguardia”. Los expertos siempre aconsejamos dar respuesta a las demandas reales, no a las imposiciones vacías de contenido. Lamentablemente, esto último es más frecuente de lo que debiera.
Chad Fowler, jefe de tecnología de 6Wunderkinder dice: "Ahora es el momento de decir OK, usted puede hacer el proyecto que le apasiona si lo puede adecuar a las reglas de la organización, contratar a gente para trabajar con usted en dicho proyecto. Ud. tiene que llevarlo a cabo como si fuera de su propiedad”.
Según Fowler, esto hace que en lugar de que el personal cuente con un solo día a la semana para dedicarse a sus propios proyectos, se les anima a dirigirse a sí mismos todo el tiempo. Claro, lo que no explica Fowler al Financial Times, es que estas liberalidades no se pueden practicar para la gran mayoría de personas que trabajan en empresas (en cualquier sector), porque en más del 98% de los casos, la respuesta de los managers sería: “Ud. tiene que hacer lo que se le pide o lo que el equipo tiene entre manos, ni más ni menos”.
Porque son únicamente las organizaciones del ámbito de las NT’s en las que, debido a altísima preparación técnica de sus integrantes, sumado a la laboriosa y costosa producción de sus outputs (generalmente programas muy sofisticados, para telefonía, gran consumo, etc.) es casi necesario trabajar con un sistema parecido al de la empresa berlinesa.
El líder siempre debe liderar
La nueva filosofía jerárquica en 6Wunderkinder, es que por debajo de un equipo de Management senior formado por cuatro personas, la jerarquía se disuelve, dejando a los jefes de equipo solamente con un objetivo: comunicar lo que está pasando (evolución, grado de avance, problemas con el cliente, etc.), en lugar de decirle a los miembros qué es lo que deben hacer.
Esto determina un escenario en el que los managers dejan lugar a “las reglas de juego”. Los proyectos deben adaptarse a la empresa y los objetivos empresariales establecidos, mientras que los empleados tendrán que demostrar que el proyecto ayudará a alcanzar esas metas. Pero no cabe duda, que en el último instante, por más “flat organization” que exista, alguien tiene que tomar decisiones.
Para facilitar el trabajo diario, la empresa alemana se divide en equipos con responsabilidades diferentes: los que trabajan en Android son independientes de los que trabajan con Windows, aunque también se ha creado un equipo de trasvase horizontal, o sea expertos que si bien pertenecen a un equipo diferente, a su vez forman parte de uno nuevo, con finalidades de supervisión y también de feedback.
Los partidarios de las jerarquías planas en las empresas argumentan que alientan a los empleados a pensar más ampliamente acerca de la empresa y sus objetivos.
Lo decía Benjamín Franklin: “Dadle a un hombre poder….y podrás medir su carácter”. El liderazgo moderno y efectivo contradice a Franklin, porque justamente todo el poder de un hombre, el líder, revierte en su gente y el proyecto. Los líderes de más carácter han hecho del poder menos uso y abuso.
La reducción y eliminación de la jerarquía que tanto obsesiona a algunos nuevos managers, no les preocuparía tanto si dejasen al menos en la cúspide de esa estructura plana, un líder al que todos quieran seguir porque él deja que cada uno ejerza su responsabilidad y control. Entonces podremos hablar de una auténtica revolución en la estructura de las organizaciones. No antes.
Pero no se confundan: ese líder es la última frontera de la jerarquía en esa organización. Tomará decisiones.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.