Bob Sutton, profesor dela Universidadde Stanford y coautor de “Scaling up excellence” explica recientemente un punto de vista diferente sobre la estructura jerárquica de las organizaciones. Dice que él pertenece a una generación que aprendió a ver la jerarquía como una cosa mala cuando se tiene que competir desde una PYME contra las burocracias de grandes corporaciones y en la administración pública.
Es posible, dice Sutton, “que dada la educación que he recibido, siempre me han atraído los argumentos –como el del gran gurú del Management, Gary Hamel– que afirma que la burocracia debe morir y que el control es tóxico".
Sutton sostiene que depende de qué jerarquías estamos hablando, porque las investigaciones recientes como las de sus colegas de Stanford Deb Gruenfeld y Lara Tiedens, afirman que en primer lugar la jerarquía per se es inevitable en cualquier tipo de organización. Por supuesto, algunas son buenas y otras malas, pero de lo que se trata es de extender y mantener la excelencia, dependiendo esto de esforzarse por tener un orden eficaz.
La inequidad jerárquica
Y aquí es dónde encontramos el primer punto que ha desatado todo este debate abierto por el profesor Sutton: es imposible encontrar grupos u organizaciones en el que todos y cada uno de sus miembros tengan aproximadamente igual status y poder.
Apela Sutton a que al observar, cualquier grupo de investigadores, sean cuales sean sus campos de conocimiento, las jerarquías se evidencian después de sólo unos minutos de observación. Es que incluso aquellas organizaciones que se vanaglorian de haber roto con las estructuras jerárquicas, siempre tienen algunas personas con mayor poder formal e informal que otros, coincidiendo plenamente con Sutton, no obstante, en que eliminar títulos como "manager" o "supervisor" no hace desaparecer la jerarquía.
Cuando se sugiere que ha habido una transformación importante en una organización, y se afirma que la empresa se está deshaciendo de “sus jefes”, ello no es absolutamente correcto, ya que florecerá, se quiera o no, otro nuevo tipo de jerarquía en la estructura. Alguien, bajo otro nombre o forma, tendrá que dar órdenes para que se realicen las tareas, en particular, para tomar las decisiones.
Es cierto que se ha delegado, hacia los niveles intermedios e incluso de la base de la organización, más responsabilidad y autonomía para tomar decisiones y responder rápidamente ante las exigencias de los clientes y el mercado, pero no hay estructura ni alta dirección que no se reserve formas de control y seguimiento de todas las acciones. Que no se les controle excesivamente cerca, porque se les dé más libertad de acción, no significa que no existan dichos mecanismos de control, lo que está probando que a pesar de los cambios y supuesta eliminación de las jerarquías, algunas personas tienen más poder que otras. La inevitabilidad a la que alude Sutton.
¿Jerarcas imprescindibles?
Cuál es el otro principio que Sutton entiende que surge de esta investigación: el que tanto organizaciones como personas necesitan de la jerarquía.
Si bien no hay duda de que algunas jerarquías son mejores que otras, una prueba interesante es lo que ocurre cuando hay poca o no hay consenso acerca de quién tiene más y menos poder.
Las investigaciones de Gruenfeld y Tiedens señalan que cuando no está clara cómo es la jerarquía en una determinada organización, los miembros se vuelven menos comprometidos con sus grupos, menos productivos y efectivos. Surge una competencia disfuncional para el estado en el que se encuentra la organización, afectando a la coordinación y a la cooperación entre sus miembros.
La jerarquía de ida y vuelta
Nuestra tesis: las organizaciones son mucho más que personas jurídicas con responsabilidades fiscales y sociales. Cada organización es un organismo vivo que cuenta con una inteligencia corporativa, ya que emana de las acciones inteligentes de las personas que la dirigen.
La auténtica revolución en la gestión de RRHH es que ya nadie tiene dudas sobre la importancia del factor humano en las organizaciones y que solamente sobre éste puede construirse un camino de éxito y cumplimiento de la misión y objetivos.
¿Qué aspecto sustancial en la reciente teoría de las organizaciones está dejando de lado en su análisis el profesor Sutton? Entendemos que la estructura representada en el organigrama no es fija, aunque toda organización tienda a hacerlo. Por lo que la concepción estratégica es que la estructura sea flexible, lo que nos lleva al concepto de “flexible organizations” (organizaciones flexibles), cuya naturaleza y sentido es que se adaptan a la estrategia diseñada para el cumplimiento de los objetivos (globales o parciales, permanentes o temporales, a corto o a largo plazo, etc.) de dicha organización. Pero es más: con motivo del cambio social y de mercado, especialmente la aceleración de éste provocada por un incremento cada vez mayor de la frecuencia en la renovación e innovación tecnológica, la dinámica de planificación y ejecución de parte de la organización, ha tenido que acelerarse también.
Recientemente hemos abordado un artículo en el que referíamos de la importancia que los líderes efectivos dan a la celeridad en la toma de decisiones.
Entonces, las jerarquías que preocupan a los dos investigadores a que hace referencia Sutton, de que efectivamente es inevitable por más que se diga que una organización las ha eliminado y afirme que toda su gente tiene el mismo rango jerárquico y de poder, debería haber contemplado este aspecto sustancial –en nuestra opinión– del análisis de la flexibilidad estructural de una organización, que lleva a poner el caballo delante el carro y no en sentido inverso.
No hay estructura por encima de la estrategia, sino primero la estrategia (en ocasiones, las estrategias) que define la estructura. Lo que venimos a decir, es que lo primario no depende de que se invierta tiempo en definir jerarquías, sino en atender los desafíos estableciendo las estrategias adecuadas y la planificación de los objetivos que lleven a la organización a cumplir la meta que ha impuesto la dirección. Obviamente, sería absurdo creer que la dirección ha perdido o debe perder su jerarquía.
Por tanto el debate que abre Sutton nos parece una pérdida de tiempo, cuando lo que sí importa de verdad, es cómo se está adaptando el equipo, cómo se están dando las instrucciones y cómo los mandos intermedios forman a su gente para que las acciones de la empresa estén en consonancia con los requerimientos del Mercado.
Las organizaciones flexibles planifican de forma dinámica, porque hacen un ejercicio permanente del diagnóstico a fin de incorporar cambios y adecuar planes. Y hoy día, con la tecnología de la que disponemos y un mercado altamente complejo, ¿alguien está dispuesto a perder tiempo en determinar si el empleado A tiene más poder que el B? ¡No! Este no es el camino.
Una gestión eficiente en el presente, debe preguntarse cuánto aporta A y cuánto B al equipo y proyectos en curso; de qué manera puede la empresa mejorar la formación de A y de B para que tengan un mejor rendimiento personal, lo que redundará en beneficio de la productividad global de la organización.
Las organizaciones flexibles son en sí mismas un flujo permanente de información. El liderazgo efectivo consiste en transformar dicha información en conocimiento, lo que eleva el nivel de eficiencia de la empresa porque hay más formación en sus cuadros. Se incrementan los niveles de compromiso.
Existen un sinnúmero de investigaciones realizadas por universidades, que ocuparán espacio en las hemerotecas, pero lamentablemente poco es lo que habrán aportado cuando se mire retrospectivamente dentro de diez años. De ahí la diferencia con las grandes aportaciones de los auténticos transformadores del Management, como Drucker, Simon, Senge, Goleman, Covey y muchos otros.
Cualquiera de ellos, mirado hoy, es como si escribiera en presente. De ahí el valor de sus ideas, porque éstas aún prevalecen, con los consabidos toques de actualización.
Dudamos que dentro de diez años los profesores Bob Sutton, Deb Gruenfeld y Lara Tiedens sean recordados por el tema de la jerarquía.
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro dela Junta Directivade Governance2014. Coordinador académico dela Rede Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management dela EENy coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DELA EEN. Analistade la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro dela Junta Directivade Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.